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1、“检养修”分开在义乌线路车间的发展现状随着近年来铁路高速重载的发展，线桥设备所受到的冲击加大，破坏因此加剧，设备维修周期缩短，传统的维修管理模式和作业方式已不能适应铁路改革和发展的要求。义乌线路车间地处沪昆复线K308+500处，担负着沪昆线上下行K288K355公里，共计172.901换算公里的设备检养修任务，（其中：正线134公里，站专线41.131公里，道岔136组，其中：提速道岔66组）。现有从业人员172人（其中：高级技师1人，技师6人，高级工54人，高级工及以上技能人数占职工人数35.4%）。实施检、养、修分开试点后，目前车间生产组织设置为：六个巡养工区，二个维修工队，一个检查工区
2、。深化线路“检养修”生产组织的探索与实践，是当前养修管理必须满足设备变化的客观需要的重要部分，如何建立以车间为主体的生产组织体系，规范“检查、分析、计划、作业、验收”生产组织过程，全面提升劳动生产力，是当前深化“检养修”工作之当务之急；根据路局工务处线路“检养修”生产组织指导意见的精神，结合我段本车间实际，在总结前期“检养修”分开体制改革的基础上，车间开展了深化线路“检养修”生产组织的探索与实践。深化线路“检养修”生产组织的总体要求：按照“作业流程合理、管理规范有序、专业分工适当”为原则，坚持以科学管理为基础，以强化现场控制为核心，以强化车间生产组织功能、完善生产组织“五个环节”控制、建立各种
3、流程和工作标准为重点，以全面提升车间生产管理水平，实现线路设备质量高位保持为最终目的。（1）为在全段范围内率先深化线路“检养修”生产组织工作，车间成立了深化线路“检养修”生产组织工作小组,全面负责车间线路“检养修”生产组织方案制订、过程实施及完善提高等工作。工作小组组长：主任副组长：付主任、高级技师组员：车间技术员、质检员、各工区工长并由主任、高级技师具体负责 “检养修”生产组织方案的制订，车间“检查、分析、计划、作业、验收”生产组织秩序和日常生产管理的指导，以及实施过程中的组织、指导、协调工作。（2）主要工作职责主任（付主任）：全面负责掌握管内设备动、静态质量走向和变化趋势，为现场养修工作提
4、供科学合理的指导性意见，并对重点地段，薄弱处所加以掌控基础上，组织集中劳力对设备进行针对修和预防修；高级技师（生产任务计划员）：负责方案修订、实施过程的动、静态数据采集、分析，提出车间轨控红色、黄色预警地段（处所），并根据分析结果结合车间年度及季节性工作特点，提出车间月、周生产计划意见与建议，编制下发班组月、周计划以及实施过程中的调整工作；车间技术员：在车间主任（付主任）指导下，负责方案实施过程中的动、静态数据采集、统计、对比、分析和筛选工作，并对分析结果进行建档、上板，形成轨控周报下发工区、督促现场复核、处理和处理后的质检等全过程中的资料收集、上报工作；车间质检员在车间主任（付主任）的指导下
5、，负责管内巡养、维修、检查工区现场安全、作业标准执行，作业质量检查验收，以及参与动态资料分析跟踪现场作业效果。车间质检员对车间车间红色、黄色预警地段（处所）务必清楚掌握，参与看板盯控，并根据现场检查情况，动态资料分析跟踪作业地段（处所）效果，提出现场作业安全质量考核意见供车间二次分配运用。各工区工长：负责方案实施过程中的班组劳力有效组织，并根据车间检养修工作意见在现场加以实施。（3）科学合理安排检查：包括动态检查及静态检查。静态检查以车间检查监控工区（钢轨探伤检查、轨检仪检查以及防爬观测检查）为主，车间、工区静态地面复核检查、站专线按周期要求检查为辅；静态检查实行“综合检查、重点检查和临时检查
6、相结合”的检查制度；动态以部、局动、轨检车，车载式、便携式添乘仪的检查资料加以运用为主，车间主任（付主任）每周不少于一次动态添乘检查为辅；动态检查实行定时、定车、定交路检查。为避免检查工作盲目性，增加科学性，车间制定了不同的检查工作标准，明确车间、检查监控工区、巡养工区“三位一体”的检查网络，落实不同时机、不同情况，对检查周期、检查内容制定了不同的要求。为减少检查环节中多余动作，车间要求检查工作必须坚持动态检测资料运用在前，静态复核检查在后，充分运用动态资料指导静态设备检查工作。（4）注重动态数据采集分析：在通过全面行之有效准确收集各种检查、检测资料的基础上，车间建立了动、静态数据采集分析系统
7、，通过各类数据的采集、统计、对比、分析与筛选，以展板显示义乌线路车间动、静态质量变化趋势图，对车间设备质量走向进行看板管理。车间对日常动态质量控制中，坚持“分析级，控制级，消灭三级”，原则上动、轨检车质量按公里出分、优良率来控制，车载、便携式添乘仪按公里、道岔单元（处）来控制，同时建立设备动、静态质量预警机制，具体内容为：当公里合格和接近合格或三级接近三级（二级大值），分析中车间把它当作必须及时安排消灭的重点，而对其（段、处）进行红色预警，当公里尽管保持优良，但工区管内相比该公里出分较多，公里、道岔单元相比二级报警较多，分析中车间把它看作必须有计划安排消灭的重点而对其（段、处、单元）进行黄色预
8、警。对车间发出红色预警地段（处所），车间主任（付主任）必须组织人员会同工区工长在24小时进行地面复核，三天内安排消灭，切实做好针对修。对车间发出黄色预警地段（处所），巡养工区工长必须三天内进行一遍地面复核，曲线地段检查监控工区安排一遍加密的轨检仪推查，对查出的工作量工区两周内安排消灭，切实做好该地段的预防修。对发出红色、黄色预警地段（处所），车间技术员要重点盯控，现场安排整修一周后，通过各种静、动态数据分析，确认状态良好稳定，报请主任同意，方可解除預警信号。对一时难以及时处理的预警地段，如曲线钢轨侧磨、基床冒浆严重地段，未安排更换、处理前，应不停预警盯控，直到更换、处理状态有序可控为止。（5）
9、统筹安排合理编制计划计划实行“月计划、周调整、日保证”的计划管理模式。计划管理以车间为主体。车间生产计划编制的依据：段下达的年、季度维修、重点病害整治、单项维修等生产任务和季节性工作及段重点工作任务；车间动、静态数据采集分析结果；巡养、维修工队提供的建议计划。车间生产计划编制的要求：.坚持“先严重，后一般”和“专业修和集中修”相结合的原则；重结构病害整治兼几何状态处理，重治本、兼治标，标本兼治的原则；对动态数据采集分析产生的红色、黄色预警地段（处所）优先安排进行针对修和预防修； 在确保安全、质量的前提下，立足以最少、最经济的投入，获得最大的产出效率；检查、巡养、维修工队必须于本月23前提供工区
10、（队）月度生产建议计划；车间本月23前组织召开一次各工区（队）工长参加的月度安全生产例会，和一次车间月度生产任务平衡会，全面兼顾，统筹安排好车间的整体生产任务工作；月计划编制完毕，由车间副主任审核，车间主任审批，由车间计划员下达班组执行。周计划编制的要求：车间计划员执行计划下达同时，要对上周五到本周四各班组月度生产计划执行进度、完成实绩进行综合分析，再根据各工区月度计划剩余工作量、次周天窗修计划时间、车间轨控周报提供的的信息，以及交通工具运用能力，于本周五17点前编制完成下发班组下周周计划；根据动态数据采集分析发出红色预警地段（处所）所产生的工作量，要及时在周计划内按排，三天以内保证消灭； 根
11、据动态数据采集分析发出黄色预警地段（处所）所产生的工作量，车间计划员应根据动态检测计划、周期，在两周内安排消灭；周调整计划编制完毕，由车间分管副主任审批下达。日计划编制的要求：巡养工区和维修工队，检查监控工区、要根据车间下达的周计划。精心组织，合理安排，逐日兑现；对周计划五个工作日应急产生的工作和工作量，原则上由车间安排专业工队预以解决，以确保班组安全生产工作的正常。生产日报填报的要求：. 巡养工区、维修工队和检查监控工区根据车间下达的周计划，结合天窗修等资源，分天窗点内、天窗点外工作项目于当日18点前将编 “次日生产建议计划”，并上报车间； 车间主任（付主任）对巡养工区和维修工队，检查监控工
12、区上报的“次日生产建议计划”要认真审核,对车间盯控地段（处所）是否及时安排进行核对，防止和避免工作安排和劳力投入上存在随意性和盲目性；对审核核对过的工区（队）“次日生产建议计划”车间技术员应及时上报段安全指挥中心，通过段终审签署批准命令后，技术员当日及时下载，下发工区（队）严格遵照实施。（6）强化过程控制，提高作业有效率根据日计划安排，检查监控工区、巡养工区及维修工队在天窗等资源充分运用基础上，我们强调运输强度、设备条件、气候条件、人员素质对作业项目安排、作业质量控制的影响。强调现场作业在作业指导书的宏观控制标准的基础上，工区要制定不同运输强度（速度），轨道结构及基床状态的微观调节标准，使得现
13、场修理预留储备越趋合理，控制手段越趋规范，起到延长修理周期，提高作业有效率的目的；强调现场作业务必适气候、避雨天安排，在用好用足天窗的前提下，尽可能轨向、检查工作阴天做，除锈、除草沾油工作睛天做，其他外观工作雨天做；强调现场作业多人少组，人员优化组合，作业尽可能合并单类项，讲究工时综合利用；强调现场作业注重巧干，避免盲干，提倡设备病害综合治理；强调现场作业处所“记名修”，并做好作业处所分人分项统计，不良处所考核到人。（7）落实检验制度、确保作业质量始终有序可控怎样有数有据地评价现场作业质量，衡量各班组投入产出水平，我们始终把落实现场作业质量检验制度作为车间控制现场什么状态做，做到什么状态的关键
14、来抓，并对现场有可能产生的盲目作业进行事前预防，对每处作业进行自检、互检、回检过程控制，对车间盯控的重点处所既静态验收又动态质量跟踪评价作业效果；首先.车间质检员在主任的指导下，对轨检仪推检质量准确率进行检验评定，明析轨检仪数值与地面实际量值的差异，去伪存真，确保轨检仪数据真实有用；在综合分析车间工长责任心、技能水平的基础上，有重点对复核疑似工作量进行现场确认，对查不细、划不准的部分，现场指导工长整改，以避免现场不必要投入的产生，和盲目乱划、乱做现象的存在； 对超车间（通过动、静数据全面分析界定的）总体要求投入范围的工作量，车间将责成工长说明理由、质检员现场确认投入合理性和必要性，使之现场每个
15、工时都投入到点子上；强调现场作业质量过程检验控制，除质检员过程跟班控制作业质量外，现场作业要切实做好自检、互检、回检工作；强调质检员作业质量过程，防止无效、有害作业既成事实，确保现场作业一次达标；强调质检员不能只从静态，而是要从动态，动荷载作用下的作业质量变化来思考，关注作业后地段的动态反应，切实做好动态质量跟踪评价作业效果；车间质检员对现场跟班检查情况要以电子邮件的形式进行日报告、周分析、月小结。（8）取得实效。义乌线路车间自标准化车间创建，到检养修试点工作的形成和进一步的深化，使我们逐步建立了一套适应新形势、满足新要求的现代检养修管理新模式，通过上级领导指导和新模式的有效运用，使我们取得了
16、安全生产持续稳定受控，设备质量、投入产出水平明显提高，具体体现在：安全工作有序可控。原来检养修不分开，动态资料不分析，手工查，盲目划撬做，使之造成天窗时间不够用，偷偷做，给安全留下了极大的隐患。深化“检养修”生产组织以来，由于避免了盲目性，增加了科学性，减少了检查、作业中诸多的多余动作，相对天窗点多了，工作量少了，线上作业基本上纳入天窗修，安全切实有序可控了。劳动生产率明显提高。没深化“检养修”生产组织前，基本上忙于治标，动、静态数据不分析，投入不科学，不合理，造成了劳动生产率低下，设备质量恶性循环。深化“检养修”生产组织以来，成立维修工队、专业工队强化设备病害整治：（检养修分开一年多来：完成破底清挖道岔41组，垫防水布处理基床冒浆450米，对枢纽地段二型枕缩颈螺栓基本隔一改一完成了21000多只，站专线设备大有改观）实现了改革前一个人完成二个人的工作量，实现了
