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1、摘要每一个都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特 定环境，因此，应该有不同的战略。战略是企业在某个时期内相对稳 固、具有环境适应能力和战略转换的战略形成力一起作用的结果，环 境、组织与领导者组成了企业进展的决定因素，当企业面对复杂多变 环境时，战略思维方式应该从线性向非线性转变，从而提高企业战略 治理在复杂多变环境下的“预见”力和应变能力。本文第一论述了现 今企业战略进展的环境现状，并对企业的战略环境进行分析，最后成 立了一个基于战略转换的战略形成、实施同步并行的企业战略设计模 式，来达到在使企业在复杂多变的环境中获取持续竞争优势的目的。关键词：复杂多变环境；企业战略环境；战略治
2、理；战略转换目录第一章 概述 错误!未定义书签。复杂多变环境的企业进展进展现状 3企业战略治理方针 4企业战略治理所面临的问题 4第二章 战略治理理论流派回忆 5较初期的研究：战略的具体操作分析 5竞争优势：外部来源分析 5竞争优势：内在来源分析 6第三章 企业战略环境 7企业战略环境的熟悉 7企业的战略环境分析 8第四章 企业战略设计 11企业战略设计面临的要紧问题 11基于战略转换的企业战略设计模式 12企业战略设计应用 15应用实例：海尔的战略转换 15企业战略设计综述 15第五章 总结 16参考文献 第一章 概述复杂多变环境下的企业进展现状20 世纪90年代以来，我国企业的治理者开始感
3、到企业所处的环境 复杂程度加大、转变加速。如经济体制改革进程中企业对市场熟悉不 足、制度不健全、治理不完善等；经济国际化、市场全世界化使企业 面临的竞争在低水平和高层次同时存在；新技术、新产品开发速度加 速，使企业间竞争规那么发生转变的周期加速，面临难以适应的窘境； 竞争手腕慢慢现代化，使得企业获取、处置环境信息的速度显著提高， 相应国内、外的竞争互动那么明显加速。现今快速转变及复杂多变的 动态环境已是企业普遍面临的事实。 企业无时无刻不在与外部环境进行着信息、资金、人材、物质资源等 方面的交流。当环境发生转变时，这些交流必然阻碍企业的资源及能 力配置，进而增进企业的应有战略发生转变。环境转变
4、致使战略转变， 如：战略范围、资源利用、竞争优势和协同作用的转变；组织结构的 转变；战略执行进程中的转变等。企业战略转变又致使形成新的环境， 对环境转变和战略转变关系的处置，常常使企业陷入危机。熟悉不到 环境转变的企业，往往盯着企业内部的合理化，而对环境转变漠然置 之，固然就可不能采取相应方法，以至陷入环境转变引发的危机当中。 寻觅在变换了的环境下的竞争优势已成为当前企业战略研究的首要问题，而对企业战略环境的熟悉及其分析就显得异样重要了。企业战略治理方针关于企业战略治理来讲，长期以来强调的是企业如何选择一个具 有吸引力的行业及市场，在其中占据特有的战略位置，并制定一整套 相应的竞争策略，还需要
5、对以后的进展趋势和环境转变具有独特的观 点，即企业战略治理的研究重点在于“制定企业的进展目标”，进而 确信“如何达到企业的进展目标”。可是，这种线性思维的战略治理 模式过度强调企业对行业、市场及竞争等各类情形转变的可预测性， 即便是提出了对行业、市场及竞争等情形的动态分析，也仍然没有摆 脱“制定企业进展目标，实现企业的进展目标”的这种相对“静态” 的战略设计模式。因此当企业以静态的战略设计模式来应付动态转变 的市场环境时，企业战略治理中存在的问题就会被凸显。企业战略治理所面临的问题1. 短时间行为严峻，缺乏战略观念大多企业没成心识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于 对地址资源的即时利用或短
6、时间显现的市场需求，缺乏久远的目标。 另一部份企业那么以为环境或市场转变太快，制定战略没成心义，不 明白企业在行业中的地位，应该往哪个方向进展。面对以后的进展转 变，缺乏应付方法与战略计划观念。企业战略是对企业的整体谋划， 决定着企业的进展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确信， 企业目标的成立，大体进展方针和竞争战略的制定等。在这方面，大 型企业已经给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观 念，进展自身的战略治理。2. 战略与打算混合一谈，盲目扩张许多企业没有战略，但几乎所有的企业都有打算，企业误把打算 当战略。其实打算和战略全然不同：打算是关于以后活动的其休安排， 而战略定位
7、表现为一种观念，它确信企业的现有方位，探讨企业以后 几十年的进展方向，促使企业自由地试探，打算是对战略的具体实施。 另外一些企业战略失败的更深层次缘故那么是战略严峻缺乏应变空 间和实施基础，盲目扩张，严峻阻碍了企业进展。3. 离开实际，定位不准许多企业在创业和经营了相当长的一段时刻后，仍无法明确自己 的定位，处于被动的局面，一有风吹草动就容易被竞争挤出局。有的 企业虽制定了进展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严峻偏离企 业自身的实际，难以对企业的进展起到真正的指导作用。4. 将基层员工拒绝于企业战略定位之外许多企业领导者以为，只有高层治理才有战略目光，基层治理者 和雇员目光短浅，年轻人又缺乏
8、体会，不了解企业情形，没有发言权， 这是一种高层优越感的表现。使得企业员工无法明白得企业的战略目 标，不能更好投身于有制造性的工作。综合以上问题来讲，现今企业普遍面临的是一种快速的、持续转变 的、而且是不确信的环境。领导者们开始通过成立企业内部资源和能 力来寻求解决长期持续进展的方法。但是，面对复杂多变的环境，企 业先前的资源和能力优势将会随之发生转变，即便拥有了良好的企业 战略观念和符合自身的定位，制定了的企业战略也有可能因为过时或 超出了可预测的范围而无法实施；或，不能不改变实施战略的时刻顺 序。因此，在实践中，企业的战略模式设计，首要考虑的是如安在复 杂环境下使得战略的设计与实施专门好地
9、结合，如福特公司在面对竞 争对手时所做的系统的环境分析，才能使公司的战略得以有效实施， 在猛烈的竞争中占有一席之地。进而考虑实施中要成立和利用什么样 的资源和能力，如梅赛德斯在资源整合时能够打破先前成规，合理配 置资源，迎来企业新进展。以上这些都是企业在战略治理中所要面对 的重要问题。第二章 战略治理理论流派回忆较初期的研究：战略的具体操作分析初期的研究要么是理性地给出战略形成、制定与实施的进程和步 骤，如钱德勒、安德鲁斯、安索夫等人为代表的设计学派和打算学派； 要么是关注战略形成进程中一些非理性因素（人员、文化等）的阻碍 作用。因此，这一时期的战略分析具有两个方面的明显局限性，一是 沉湎于具
10、体的战略操作细节，二是没有考虑战略是什么缘故效劳的问 题。因此也就无法回答企业的绩效与竞争优势从哪里来、到哪里去的 问题。竞争优势：外部来源分析这一时期的要紧代表人物是迈克尔波特。波特竞争战略理论 的中通过五力模型分析不同的产业结构，从而选择进入盈利性高的产 业，并依照具体情形采纳不同的竞争策略。同时，在经济现实中，产 业环境转变捉摸不定，竞争趋向猛烈化，大部份产业供给多余，那种 依托选择一个高利润率行业而长久地占据较好市场位置的方式未免 过于简单。另外，该理论相对轻忽了企业内部因素对竞争优势阻碍的 分析。竞争优势：内在来源分析 资源基础理论与核心竞争力理论在20世纪80年代中后期开始 显现，
11、并在 90 年代得以发扬光大，该理论对企业内部特有资源和核 心竞争力给予极大的关注，诠释了一个既简单而又深刻的道理：持续 的竞争优势来自于内部的核心竞争力。资源基础理论和核心竞争力理 论本身具有理论优势，可是面对复杂多变的环境时，咱们应该进一步 试探如何去应付环境的复杂多变性。第三章 企业战略环境企业战略环境的熟悉安索夫以为：企业战略主若是关切企业外部胜于企业内部，专门是 企业生产的产品组成和市场，决定企业干什么事业，和是不是要干。 安索夫把战略治理进程看做开放的系统，要使系统取得最大成效， 就必需保证外在及内在的配合。所谓外在配合，是环境的转变程度 和组织战略动力之间的配合；内在配合，是战略
12、动力和战略能力（如： 组织文化、治理能力等）的配合。若是外在、内在配合得好，战略 就起指导作用，组织活动成效就高；反之战略就会流于形式，组织 成效就低。安德鲁斯将影响企业战略的内部因素与外部因素放在同等重要的位置，提出了著名的SWOT分析框架，其中S、W是指企业所具 有的强势和弱势，O、T是指企业环境中存在的机会和威胁。这一框 架的基本出发点是能够给企业带来竞争优势的战略都应该以己之 长，攻敌之短，利用机会，避免威胁。科利斯和蒙哥马利在哈佛商 业评论上评价说：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安 德鲁斯所构想的。”安德鲁斯的分析框架明确指出了企业从外部环 境和内部状况两个方面相结合作为企
13、业战略的出发点。其后的学者 们分别从两个方面进行了大量研究工作，其中以强调“从内部寻求 竞争优势”的资源（能力）学派的学者也提到：“环境的变化会减 少企业资源和能力在当前使用中的价值”。对企业来说，环境应与企业自身区别开来。企业环境不应以内 外划分，内部只能算是条件或称为企业的能力（包括人员、财务、 技术、生产、组织结构、组织文化等），是环境（自变量）的变量。 以往有人将企业环境分为企业的外部环境和内部环境，使企业在处 置环境与能力的关系时易产生混乱，对外部环境的识别不能做到有 的放矢。鉴于现今环境的猛烈转变和人们对企业环境与企业能力的 混淆，我以为有必要明确企业环境的内涵。企业的战略环境，即
14、确 实是对企业战略的制定和成效有阻碍的外部组织和力量。企业的战略环境分析第一，对企业战略环境进行分析是机遇导向的。在复杂多变的环 境中，成功的战略是由以后的机遇可能性，而不是由过去的资源、 能力等限制所推动的。这时的企业战略确实是要把握机遇并对机遇 做出适当的反映。通过环境扫描能够发觉一些被称为“机遇窗口” 的环境转变，如：出乎组织或竞争者预期的成功或失败；组织中的 不和谐，专门是生产、销售进程，或是顾客行为的不和谐；业务流 程转变的需要；产业与市场结构的变更；方式和观念的改变；人口 结构的改变等等。面对这些转变，组织那么有必要质疑：这是不是 是创新的机遇？是不是能够用来开发不同的产品或效劳，
15、形成新的 流程吗？是不是会带来新的市场、顾客、技术或是销售渠道？等等。对战略环境的分析应和企业战略的形成、方案选择、实施以及评 价和控制组成一个连续、并行的过程，即战略是边形成、边实施， 边实施、边形成，战略环境的分析贯穿战略过程的始终。企业不断 根据战略环境的变化来调整（即试错）以及创新转换，从而动态地 形成和实施战略。复杂多变环境下，常常是战略并未完全执行，环 境状态就已经发生转变，这时形成的战略是一种不完备的战略，战 略将处于一种常常的对环境的熟悉与学习进程，战略的成效（评判） 将取决于企业对战略环境的认知、学习和行为机制。固然企业的战 略思维是受用意驱动的。战略用意提供了一个许诺组织内
16、的个人配 置和杠杆利用他的能力的目标。可是战略思维不单单由以后用意所 驱动，以后战略用意会受到环境和战略家制造性的阻碍。动态环境 下强调的是机遇选择与选择权利的获取。这种战略看似不可预测、 不可操纵，乃至是看似无效，可是它确实在现实中起作用。第二，要从战略的层次性方面考虑环境，也确实是说要从组织的 不同层次进行战略环境的分析。战略方案是组织为在其战略环境中 实现加倍有利的地位而采取的一系列可能的行动。组织内的不同层 次，包括公司层、业务层、职能层和后勤支持系统等都能够通过对 环境中机遇的识别参与试探普遍意义上的战略方案。当组织能够制 造较多的战略选择时，就能够快速地改变战略方向，使之与战略环 境的转变维持一致，乃至领先转变，即可能制造出一种新的战略环 境。最后，环境中包括着带有不断试错性的战略学习进程。在战略环 境分析中
