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1、?企业集团财务管理?案例分析题汇总 ?中国粮油集团及其开展战略?案例要点提示:1.通过各种渠道或方式,了解中国粮油集团的形成与开展的历史沿革,并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。中粮的历史可以追溯到1949年,是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业,几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步,中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的开展机遇,建立起相关多元化的开展模式,延伸至生物质能源开展、地产开发、酒店经营和金融效劳等业务领域,在开展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金
2、融等领域的广泛合作,持久地为客户提供价值,并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业,中粮有效利用自身普及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源,取得稳健快速的业绩增长,名列美国?财富?杂志全球企业500强,居中国食品工业百强之首。中粮的前身华北对外贸易公司在天津成立,巧克力金帝、方便面五谷道场、茶与饮料中茶、悦活、乳制品蒙牛、罐头食品梅林、肉食产品万威客、家佳康、电子商务我买网、地产大悦城等等,其组织框架图如下: 2.分析中国粮油集团的战略定位,并答复什么是“相关多元化及其可能的好处。 从中国粮油集团的开展及业务范围看,中国粮油集团的战略定位主要是多元化和集团化战略。相关多元化是指所涉
3、及产业之间具有某种相关性的企业集团。如房地产企业集团在进行房地产开发经营的同时,还从事酒店效劳业。煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时,还从事铁矿石的采掘、加工与生产等等。“相关性是谋求这类集团竞争优势的根本,“相关性意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势。由此可见,相关多元化可能的好处主要表现为:1优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去,从而共享优势;2降低本钱。将不同经营业务的相关活动合并在一起,从而降低本钱; 3共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉,从而共享资源价值。3.你是如何理解中国粮油集团“从田间到
4、餐桌这一业务战略的?中国粮油集团将打造一个“从田间到餐桌全产业链粮油食品企业。这种全产业链模式以消费者为导向,控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节,通过对各个环节的有效协同和控制,打造“平安、放心、健康食品产业链。作为中国最大的粮油食品集团,中国粮油集团通过这种“从田间到餐桌的战略模式,可以从源头到终端进行无缝衔接,提升对全产业链、全过程的掌控能力,以保证为消费者提供平安、优质、健康、丰富的食品。?美国通用汽车公司各级财务管理机构的根本职能定位?案例要点提示:1.从战略与组织结构的关系角度,分析通用汽车的组织结
5、构、特点。1通用汽车采用了事业部制,集团组织结构受集团战略的影响,即“战略决定结构、结构追随战略。雷德斯隆在1923年接管通用公司后,进行了全面的改组整顿,建立起政策制定与行政管理分开,分散经营与协调控制结合的管理体制,使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥,又有各部门活力的有机整体。由于事业部制起源于美国通用汽车公司,因此它又被称为“斯隆模型2事业部制有以下特点:1事业部非法人制。事业部作为总部管理的派出单位,并不是一个独立法人单位,而一个管理中心。2权力结构下沉。实现事业部意味着集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题,另一方面也有利于事业部
6、做大做实产业,强化事业部对所属经营单位的经营协调。事业部可以根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。作为一个变种,集团总部还可以将事业部进行细划分拆为,从而建立直接由总部控制的各业务单位的战略经营单位SBU,而在战略经营单位之下,再设假设干归口控制的子公司或孙公司,此时的子公司或孙公司只承当产品制造工厂的功能。2.什么是企业集团财务管理体制?企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等,对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排,集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限,其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为,企业集团财务管理体制按
7、其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点?1财务管理组织通用汽车在财务管理组织采用M型结构也称事业部制也称M型结构。在M型结构中,总部按产品、业务、区域、客户市场等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类,从而形成总部直接控制的假设干事业部见教材图2-4,然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位即子公司或孙公司等的“归口管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层,并不是一个独立的法人,但却拥有相对独立完整的经营权、管理权,作为受控的利润中心,要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、
8、营销、财务与资金管理等,行使统一或集中管理。2机构设置通用汽车的财务管理组织划分为以下三层:第一层:集团公司财务部通用公司一级财务管理机构。第二层:事业部直属财务部通用公司二级财务管理机构。第三层:基层职能单位财务核算组岗位通用公司三级财务管理机构。3职责划分第一层的主要职责是:要使“M型组织充分发挥效力,必须建立一个由假设干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此,我们对集团公司财务部的工作定位是,对各事业部发挥监督、控制、参谋、银行的作用,为集团经营战略的实施提供效劳。即以财务预算为依据,对事业部的财务进行监督和控制,实现其财务预算、资金管理、财务分析、本钱费用管理、资产管理
9、、内部银行、各项政策研究以及会计核算等根本职能。与这些职能相适应,在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、本钱费用管理、资产税政管理、财务结算中心内部银行、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系,相互依托,从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的标准工作。第二层的主要职责是:对各事业部直属财务部的工作定位是,对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价,最重要的是要集中精力做好资产监管和本钱监控,并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上,我们认为,必须摒弃“重核算、轻管理的思想,要求各事业局部别设置财务管理组和会计核算
10、组。以发挥财务管理再企业管理中的核心作用,做到“算为管用,管算结合。财务管钱通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理;会计管账对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告,才有可能在此根底上发挥财务管理在企业管理中的核心作用,真正做到向管理要效益。第三层的主要职责是:这里的“各基层职能单位是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构,主要是为抓好本钱核算与管理和沟通财务与业务关系。因此,我们对它的功能定位是提供制定或修订各项控制指标如材料消耗定额;采购资金限额;材料、在产品、产成品、存货定额;标准本钱的参数,做好相关业务活动的原始财务记录和差异反响。 ?华润集团及其
11、“6S管理体系?案例要点提示:1华润集团的公司战略及经营战略是什么?你如何看待其战略定位?企业集团战略是指在分析集团内外环境因素根底上,设定企业集团开展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化开展思路,将业务进行重组,分为五个局部。华润集团公司的战略定位是正确的,也是成功的。华润的并购活动相当频繁,领域跨度宽,动用资金大,但始终没有发生重大投资失误,得益于战略引领下有方案、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初,华润公司就明确了战略指导思想。第一,开展战略上采取有限度多
12、元化,利润中心专业化开展的方针;第二,开展区域选择上,采取立足香港,面向内地开展的方针;第三,开展目标选择上,采取做行业而非仅做业务的方针;第四,从实际情况出发,确定行业选择标准;第五,在开展方式上,采取收购兼并,快速切入,快速扩张的方针。2什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位SBU? 利润中心是指既对本钱承当责任,又对收入和利润承当责任的企业所属单位。由于利润等于收入减本钱和费用,所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合,每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手,这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业
13、单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门,或指一个部门中的某类产品,甚至是某种产品;有时可能包括几个部门、几类产品。利润中心强调的是责任,一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业;战略经营单位强调是战略,一般经营的是企业的新业务或新行业,且是企业今后开展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉,还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧,可以保护企业家的注意力和精力,是提高集团公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到战略经营单位,
14、是华润集团强化经营战略的具体策略。3华润集团管理控制工具是“6S,你是如何看待这“6S之间的关系的?6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统,是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个局部。6S管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点,涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系业务战略体系负责构建和确定战略目标,预算体系负责落实和分解战略目标,管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施,评价体系和经理人考核
15、体系那么负责引导和推进战略实施。6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的,业务战略体系和预算体系属于战略方案子系统的一局部,管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统,评价体系和经理人考核体系那么分别对应业绩评价和鼓励子系统。 ?联想收购IBM个人电脑业务?案例要点提示:1你认为该公司是否是低本钱扩张?请依据财务原理对IBM PC事业部价值评估进行评价?如何看待估值与成交价之间的差异?低本钱扩张,是指企业采用并购的手段,用较少的投入迅速实现扩张。尽管联想收购IBM-PC事业部产生了规模经济效益,可以大大节省本钱,但是个人认为这次并购不属于低本钱扩张。原因有二:一是从外表上看收购本钱低于IBM-PC事业部的评估价值,但联想另外还要承当三年效劳费7.05亿美元等,并购后的亏损已经证明了这一点;二是联想并购IBM-PC事业部主要是通过IBM的品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道进军国际市场到达扩张,而主要不是通过降低本钱来到达扩张。采用市盈率法进行估价,其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当性。市盈率标准确实定一般要遵循以下原那么:1根据一家或多家具有相似的开展前景和风险特征的公司为参照;2考虑主并企业自身的市盈率;3以最近10个或20个交易日的市盈率进行加权平均。联想集团的预测只考虑了第二个原那么,没有或很少考虑