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1、20岁企业转型的四个基因(上)开一面 10月28日，一家企业的20岁生日，引发了一场关于中国企业成长的讨论潮。“中国企业平均寿命只有岁”，然而，以这家企业代表的一批中国企业却打破了这个宿命，神奇地活到20岁，并呈现继续鲜活的势头。 这家企业，就是前段被卷入“郎顾之争”的科龙。2004年，普遍认为是中国企业20岁的年份，科龙、海尔、联想等相继跨入20岁门槛。尽管这些企业近年来遭受多方诟病，特别是香港郎咸平教授的“炮轰”，将它们推至风口浪尖，但要指出的是，这些企业是伴随着中国改革开放成长起来的，身上背负的是几乎难以承载的中国经济崛起的希望和重托。比如科龙，以“草根”身份起步，经历3次产权改革、4次
2、换帅，发展成为一个较为规范的股份制公司和令国际同行也不敢小觑的白色家电巨头，其成功转型的经历，就值得很多中国企业深思。一、ibm的变革思维变革是现代企业的灵魂。一些企业“因偶然而成功，因必然而失败”，主因即在于不能因应环境变化进行变革。比如，象征美国科技实力和国家竞争力的蓝色巨人ibm，上世纪90年代曾因缺乏创新到了崩溃的边缘，直到经过郭士纳的变革管理后，才恢复了蓝色巨人的本色。而科龙的过去20年，不是像许多与它同时升起的明星那样陨落，在很大程度上是因为它抓住了每一次政策机会推行了企业改革。科龙是在20世纪80年代初，得“办企业走致富之路”的改革开放政策风气之先创立的。依靠乡镇企业的灵活体制和
3、创业者的锐意进取，企业产销量连年快速上升，在创办7年后的1991年，冰箱产销量达到48万台，竟然夺得全行业第一名。LOCaLHost科龙第一次产权改革是在1992年。这还牵涉到了邓小平同志。1992年春，小平同志南巡视察科龙，说出了“发展才是硬道理”这句名言。小平同志还讲到了股份制社会主义也可以搞，使早就认识到单一所有制形态弊端的潘宁等人，有了改革的底气和勇气。1992年8月，科龙顺利完成股份制改造，新公司的法人股为科龙资产折股形成，占全部股本的80%，由镇政府独资的容奇镇经济发展总公司持有；向员工发行8448万股，每股1元，占全部股本的20%.第二次改革始于1996年。主要目的是为了深化股份
4、制改革，建立规范、透明的现代公司治理制度，同时为企业募集更多发展资金。该年6月，科龙获准发行h股20135万股，募集资金8亿元人民币，并在香港联合交易所上市，成为首家在香港上市的乡镇企业。1999年，又在国内发行a股11000万股，募集资金达到亿元人民币，并在深圳证券交易所实现上市。科龙最大最彻底的革命，也就是引起诸多争议的第三次产权改革是，2001年底，以顾雏军为董事长的顺德格林科尔企业发展有限公司受让了原由顺德市容桂镇政府实际持有的%的科龙股份，成为科龙的最大单一股东。经过这次产权改革，科龙彻底解决了所有权缺位、责任主任不清的问题，为今天良性发展轨道奠定了体制基础，也使得政府意志、政经裙带
5、对企业的影响，大企业病、“跑冒滴漏”等问题都能够得到彻底*。就科龙过去20年的3次产权改革而言，1992年搞内部股份制、1996年和1999年搞上市都属于“稀释型”产权改革，即通过非国有企业和个人增资扩股的方式来稀释公有资本，当时政府的态度是非常积极主动的；而2002年的“民营化重组”属于“退出型”产权改革，即直接把公有性质的产权出售给非公有制企业或个人，也符合党的15届4中全会“坚持有进有退，有所为有所不为”的精神，是具有非常历史意义的举动。事实上，科龙“民营化重组”对于参与国有企业产权改革的民营企业、外商具有很重要的借鉴意义。许多公有制企业走向衰败，表面上看是管理疏漏造成的，其实真正的根源
6、是产权制度和与产权制度密切相关的企业文化。许多国有企业都有一整套严密的管理制度和经营方式，它们比许多民营企业要完善和先进，但最大的问题是得不到贯彻执行。比如，2000年老科龙发动了轰轰烈烈的“科龙革命500天”，引起了国内外顶尖的营销专家、财务专家以及传播公司，但由于裙带经济的存在和政企关系难以理顺，即使是很容易操作的招标制度也流于形式。顾雏军用一句非常朴实的话说明了这个问题：“泛讲国有好还是民营好没有意义，但通常民企的主人会认为，这企业是他的，拼死都要管好。”这就是为什么“民营化重组”后，新科龙彻底铲除了老科龙司空见惯的“山头主义”、搞小圈子、搞裙带经济和灰色收入的根本原因。从公开披露的年报
7、看，科龙的改革是值得肯定的。2002年当年，科龙的销售收入稳定回升，成本急剧下降，实现净利润超过1亿元，并痛快地摘掉了st帽子。从2002年至今，科龙共上缴国家税收10亿多元，盈利超过5亿元，在家电业不景气的今天，这个成绩完全说得过去。二、ge的质量情结在今天，重提“质量取胜”，或许很多人会觉得可笑，因为这是最老土的“营销4p组合”中最基本的要求，也是最低级的营销方式。但谁想到，以“戴明管理法”、六西格玛为标志的二次管理革命，仍然强调质量；通用电气的成功，也正是得益于对产品质量近乎苛刻的强调。科龙创立者潘宁有一句名言：“我们经得起经济上的地震，但经不起质量上的地震。”科龙刚成立时，全国电冰箱定
8、点厂共40多家，而容声是最后一家。作为后起之秀，在当时市场严重供不应求的情况下，潘宁拒绝采取许多品牌“牺牲质量换产量”的做法，坚持“质量取胜”战略，市场越做越大，以至于几年后超过万宝、雪花，成为国内冰箱业老大。“容声容声，质量取胜。”上世纪80年代著名影星汪明荃的广告，至今很多人耳熟能详，说明了它对科龙发展的影响。这也是2000年、2001年经营亏损期间，科龙产品仍然受市场欢迎的原因。在国内，科龙是为数不多对质量控制极为严格的企业。曾有一个故事：1988年某天，冰箱喷涂车间率先采用了一种新材料喷涂冰箱，按规定产品经过48小时通电测试无故障后，可投放到市场，后来检测发现有一台冰箱门上有小水泡，当时，市场上冰箱严重供不应求，这种瑕玼，甚至消费者也不在意，但潘宁却为此大发雷霆，要求马上停产、整顿，并迅速将进入市场的1000台冰箱全部召回。仅因为一台冰箱有问题就召回出厂的所有冰箱，这种情况今天亦不多见。潘宁对产品质量的苛求，甚至赢得竞争对手的称赞。比如海尔的张瑞敏，就公开表示对他极其赞赏。很多人认为，品牌是营销的轴心、极致，但忽视了一个前提：品牌是以产品为基础的，产品则是以质量为基础的，没有了质量，一切皆为空谈。”草根”出身的科龙，当时面对严重供不应求的市场，不为短期利益所左右，将质量视为企业的生命，这就是为何同时诞生的企业大多没落而它仍然活着的重要原因。
