《浙江步森服饰公司西服生产流程优化及管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浙江步森服饰公司西服生产流程优化及管理（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浙江步森服饰公司西服生产流程优化及管理来源：磁铁第一章 引言 第一节 选题意义 随着全球化竞争的日益加剧，顾客需求的多样性和个性化，越来越多的制造企业意识到，要想获得长期的发展，取得竞争优势，不仅要降低生产成本，更重要的是还要为顾客提供及时、准确、具有个性化的产品和服务。传统的适合大规模制造的生产流程已经不符合现在日益增多的小批量、多品种的生产组织模式。面对竞争日益激烈的市场，加强对传统生产流程的改造、缩短生产周期，对于提高企业信誉、扩大市场份额、降低成本、增加经济效益，从而增强企业竞争力，具有极其重要的意义。企业生产流程的优化，主要是对产品生产过程中的影响产品完工以及产品成本等一系列问题加以
2、解决，从而提高生产效率。生产效率主要由生产工具、生产工艺、员工操作熟练度、生产流程的合理性（是否紧凑、物料在各环节是否快速流转）等方面决定。很多时候生产效率的不尽如人意往往就是出在生产流程的不合理上。要解决这些存在的问题，不能仅仅靠个人的经验主义来完成，我们必须借助科学的分析工具和解决方法。 流程的规范化和工作的标准化，促使企业的员工从知道“如何做”向“如何更有效地做”转变。这一转变必将大大地提高员工的工作效率和企业各个部门之间的协调能力。从而从整体上提高企业的运营效率。将每件事情的工作程序和标准确定下来，不但为企业的绩效考评提供了依据，框定了各自的责权范围和界限，以免发生互相推诿的现象。这就
3、大大地增强了企业的每个部门、每位员工的责任意识，使他们能为自己的事情负起责任。只有每个人都对自己的事情负起责任，企业的执行能力才能最终得到提升，企业的竞争力才能永续。 第二节 国内外研究的现状 在信息技术高速发展和市场激烈竞争的今天，以传统的“劳动分工”为基础的企业管理体制和管理方法暴露出种种弊端：管理过于细化，信息量不断膨胀，组织机构臃肿，业务流程分割严重，企业适应性单一等，使企业效率很难发挥，对市场环境和顾客需求变化不能作出及时、迅速反应。针对以上弊端，西方管理学者提出了流程再造思想，引起了企业界和理论界极大关注，欧美已有大量企业准备或正在进行流程再造和流程管理，一些企业获得了巨大成功。我
4、国对流程再造的研究和实践起步不久，虽已有一些著名企业如海尔、宝钢实施并取得成功；但我国对流程设计和流程管理有待进一步研究完善。 和业务流程再造BPR（Business Process Engineering，也称业务流程重组）相比较，业务流程优化BPI（Business Process Improvement）的概念显然不如前者那么“深入人心”。一方面，是由于BPR“推倒重来”的理念确实具备“振奋”或者“震撼”的效果；另一方面，中国企业界或者咨询界很少考虑这一管理思想被提出时的美国经济和企业环境八十年代末日本经济高速发展给美国企业带来了巨大压力和颓废心态，使之迫切期望一种全新的理念，以及这一管
5、理思想所基于的假设企业流程的重组可以如同拆装机器一般。所以，BPR诞生之初在西方企业界曾获得过巨大的成功，并涌现不少经典案例，进而成为当时管理界进行BPR管理培训的教案。但在后来的时间里，BPR失败的例子却更是数不胜数，失败率攀升到70。而一旦流程再造失败，就意味着大量投入打了水漂，甚至可能将企业引向倒闭或者破产的境地。由于高风险和低成功率，BPR在管理水平还很低下的国内更多的还是被炒作。甚至很多的公司打着流程再造的旗号，实际做着流程优化甚至是流程梳理的工作。事实上，寻求循序渐进的改变、不伤筋动骨的BPI理念也许更适应中国企业的实际状况。 触发企业实施BPI的因素可以分为内部因素和外部因素两大
6、类。内部因素可能包括产能/效率、质量、成本、服务水平，外部因素则可能包括行业标准和竞争对手。我们不赞成以泛泛的追求卓越的理念去进行业务流程优化，因为那样会使整个BPI过程缺乏明确方向和范围控制。之所以强调BPI的策略，是因为作为项目开展的BPI过程（虽然我们总在谈PDCA持续改进的理念，但不可否认，几乎所有的业务流程优化过程都是基于项目形式开展的），必须清晰的界定优化目标。通常来说，在降低成本和提高质量之间存在着矛盾关系，流程优化策略则可以帮助实施者在这种矛盾当中做出权衡和取舍。同时，要一次性解决所有问题是不现实也是不符合流程优化思想的，流程优化策略有利于实施者聚焦最关心的问题，并快速找到解决
7、方案。如何开展BPI？简单的描述为“对流程进行改善”是没有意义的。如果将BPI视为一个解决问题的过程，它至少包含了四个步骤：收集信息、发掘问题、分析问题和解决问题，对应到流程相关的术语，我们可以称之为流程梳理、流程评估、流程诊断和流程改善。 第二章 流程优化和现场管理的概述 第一节 流程优化的概述 一、流程优化的概念和意义 （一）概念 市场是随时变化的，特别是以经济全球化和知识经济为背景的今天，顾客需求的多变性和个性化更为突出，任何组织如果想一劳永逸地通过一场改革解决所有问题，注定将被市场所淘汰。只有那些可以随时把握市场变化，并持续对之做出相应改进的企业才能获取持续的竞争优势，才能发展壮大。然
8、而，面临着日益严峻的形式，企业又不得不进行改革。在这种形式下，一部分学者在BPR的基础上提出了企业流程改进BPI的思想。虽然来自BPR理论，但是它又与前者有着很大的区别，它并不是试图通过一场巨大的变革而彻底的改变企业现有的流程，而是通过对企业的各个业务流程进行不断的持续改进，从而使得企业的人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而提高生产效率、降低成本，更好的满足顾客需求，使企业现有业务流程更好的为企业的战略目标服务，增强企业的核心竞争力。 （二）意义 在现如今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超越自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如
9、何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。 来源： 对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减
10、少污染等为目的。 二、流程优化的途径和条件 （一）途径 流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。 （二）条件 流程的优化和改进需要一定的条件。要做好优化，需要把握和创造条件。 1.外部条件 从外部条件的需要看，要建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上。 2.内部条件 从内部条件的需要看，要建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。 三、BPI与BPR的区别 BPR意思为：对企业的业务流程作根本性的全新思考和全新设计；使企业在成本、质量、服务和反应速
11、度等具有时代特征的关键指标方面取得显著改善。而BPI是在BPR的基础上提出来的。虽然来自BPR理论，但是它又与前者有着很大的区别，它并不是试图通过一场巨大的变革而彻底的改变企业现有的流程，而是通过对企业的各个业务流程进行不断的持续改进，从而使得企业的人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而提高生产效率、降低成本，更好的满足顾客需求，使企业现有业务流程更好的为企业的战略目标服务，增强企业的核心竞争力。这里主要的区别在于前者是全面和彻底的设计，后者是局部和持续的改进。 BPR最大的特点是根本性和彻底性，强调的是通过这样的改变带给企业戏剧性的变化，一般会涉及彻底的流程再造，涉及面更广，对
12、企业改造程度更大，影响和风险也往往会更大，BPI则相反，既可以避免BPR所遇到的一些问题，又可以解决信息化过程中所遇到的一些业务流程问题。近年来，正是由于考虑到BPR的激进性以及其风险性，越来越多的企业开始考虑转向温和的BPI。 BPR强调顾客满意，关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程，强调团队合作。BPI具有温和性和长期性，一个阶段性的BPI完成以后，即使是在效率和成本方面取得了一定的成绩，仍需要企业保持自身的BPI小组，由其负责根据改进的深入应用以及企业进一步发展过程中的需求，对企业业务流程进行持续改进。 第二节 现场管理的概述 一、现场管理的概念和基本要素 （一）概念 现场管理就是指
13、用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 （二）基本要素 现场管理的基本要素包括：人、机器、物料、方法、环境、信息。 所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激
14、发员工的工作热情，提高工作的积极性。人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。所谓机器设备，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：锯料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、体力还要接受考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。所谓物料，就是指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品
15、都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。作业方法是指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。环境管理是指生产作业的现场环境，它是影响质量的重要因素，坏的环境将是影响工作热情、员工士气的杀手，环境是公司的门面，是管理水平的体现。 二、现场管理的重要性 企业管理活动中，无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。在开始时也许还不
16、是那么严重，但是随着生产进程，问题就会变的越来越突出，甚至生产出现停顿，从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。所以，要维持企业的正常运作，就必须使所有的资源处于良好的、平衡的状态，加强现场管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。无论我们走进企业的哪一个现场，就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道企业的经营状况，这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的。 现场能提供大量的信息。俗话说：“百闻不如一见”间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解；现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方面发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多；现场最能反映出员工的思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为的最理想、最
