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1、员工离职原因（集合15篇）回员工离职原因1马云说：员工的离职原因很多,只有两点最1.钱，没给到位;2.心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。在管理过程当中，至少有50%的明星员工都是被平庸的经理 折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素 来自于他的直接上司。根据全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普最近的一 份全球职场环境调查报告显示：一半的美国职场人士曾为了 离开上司而离职。在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中，这一 比例与美国的情况相近，甚至更高。能力不足的上司：一个好的领导者一定是一个有能力的人，平庸的领导者不会 带出优秀的团队。一个好朋友当年在一家时尚杂志做记者，她的
2、直属领导给下 面几个记者布置了选题任务，朋友经过几天的研究考察，发现有 个选题不错，但是交上去的时候领导那边没有通过，而是采用了 另外一个记者的选题。就在下个月出刊后，主编给大家开会的时 候特意举例说明，一个竞争对手家的杂志做的选题非常好，而这 个选题，跟朋友想的非常贴近最终朋友离开了那家杂志，用 她的话说：跟随这样的领导，自己永远得不到提升！“说到做不到”的上司：为什么阿里巴巴能做大？因为当年跟马云一起创业的十八罗 汉都身家过亿，付出有了回报。可现实中，很对领导经常是说一 套，做一套!老李工作了十几年，是公司的元老级员工，去年年 中，领导交给老李一个新的业务，说要是老李能做好，年底红包 翻倍
3、!老李听了领导的话，一门心思地扎进工作中，最终业务完 成的不错。但是到了年底，老李的红包和其他同事的红包一年， 并没有翻倍，老李去找领导理论，领导说：公司今年业绩不好， 都是亏损的，能给大家发红包已经是不错了，别要求那么多！老李憋了一肚子火，过完春节就离职了。经常“画大饼”的上司：每个领导都是“画大饼”的高手!领导的承诺无非钱与权。 对于领导画出的大饼首先需要考虑到付出与得到成比例的定律， 即使不成比例肯定也是付出大于得到。所以，需要估计你接下去 的工作是不是值这么多奖金，你接下去是不是真的有足够的能力 胜任这个工作?如果答案是否定的话，你就左耳听右耳出吧。朋友小王在一家互联网公司上班，他的老
4、板经常给他加活， 然后对他说：“我们公司现在估值多少亿，以后要是上市，你的 身家了不得！”小王心想：公司几斤几两我还不清楚回员工离职原因2操作方法01有些企业对待优秀员工和能力差的员工没什么差别，很 容易让优秀员工心理不平衡，觉得企业不公平，自己不管多么努 力，为公司带来多少利益，福利待遇却不见得比那些对公司没啥 贡献者的多，久了人心就寒了，自然萌生出离职之心。02公司的离职率高有一半的原因是员工与直接上司关系不 好，因为种种原因，上司总是给下属穿小鞋，动不动挑刺指责， 动不动当着全公司的人大声批评下属，让下属难堪，从来不会关 心下属，只关心业绩。那么优秀员工离职是迟早的事。03在职场中要想留
5、住优秀的员工，就要给予激励，可是企 业管理者从来无视员工的贡献，员工做得好，觉得那是他应该的， 基本很少表扬，更谈不上激励了。每个人都希望被企业重视，希 望得到公司的肯定和认可，如果从来不表扬员工，久而久之优秀 的员工就会没有干劲，从而想离职。04企业不仅要懂得激励表现好的员工，还要善于处罚表现 差以及总是犯错的员工。员工犯错了，就要受到惩罚，表现不好， 也不要总是容忍，否则会拖累团队里的其他成员，尤其是优秀员 工。如若没有惩罚机制，优秀员工也会离职。05有的人离职并不是因为工资，而是企业只让员工不断的 执行任务，却不告诉员工公司的发展前景和方向。让员工没有价 值感，觉得未来很迷惘，看不到发展
6、前景，一旦员工迷失了方向， 找不到自我价值，那么员工可能就会离职去别的企业找目标和方 向。06有些企业的老板一点人情味都没有，把员工当成赚钱的 机器，恨不得员工的一天24小时都要奉献给企业，天天加班， 员工有事请个假都很难，每次请假还要扣不少钱。员工完全没有 自己的生活，更别提追求自己的兴趣爱好，如果长期如此，再优 秀努力的员工也会受不了而辞职。07没有规矩不成方圆，公司要健康持续发展离不开规章制 度的约束，但是如果规章制度制定得不合理、过于苛刻也不是一 件好事，比如考勤一点也不人性化、动不动就扣钱、加班没有加 班费等等，太过严厉的制度会让员工觉得压力很大，从而选择离 职。回员工离职原因3尊敬
7、的领导：您好！离职总是充满歉意的，亏欠的是公司的培养，歉疚的是领导 对我的信任，我知道每一个工作岗位都是弥足珍贵的，都是值得 我们去珍惜去爱护的，我来到岗位后我也非常珍惜这次的机会， 一直不敢有丝毫的懈怠，我总是想要尽最大的努力去做好自己的 一切，去报答公司，大家的又要，大家的善良让我感动，也让我 明白公司的可贵，公司的品质是那么的优秀使我喜欢。但是我因 为一些个人原因需要离职，并不是因为我不喜欢这份工作，相反 我非常喜欢这份工作，我也愿意呆在工作岗位上但是个人的一些 原因造成事与愿违。我知道现在领导是非常忙碌的，根本就没有多少时间来看我 的离职申请，但是我还是希望能够让领导您了解，不要怪责我
8、。 我来到公司一直都受到很多人的照顾，每一个新人来到公司都是 满心忐忑的，总是充满了无奈，因此新员工很多都是小心翼翼的 工作，因为对工作的陌生，对环境的陌生，出于自我保护总是想 要远离这一切，随着时间的变迁，让彼此之间的距离越来越大， 我一开始也是这样的，还多亏了同事们的帮助，同事们经常与我 主动打招呼，主动为我提供需要的帮助，是的我的心态快速的发 生了变化，由原来的排斥，到后来的接纳，慢慢的融入，工作也 从开始的难做到后来的容易，这都给我留下了非常深刻的印象， 我对此非常感激。在公司我得到了锻炼，工作中锻炼，生活中锻炼，我也从中 学到了很多的道理与知识去、技巧，知道了一个团队的重要性， 更知
9、道了要为团队去做贡献，公司就是一个大团队，我感受到了 团队的力量，感受到了一个公司团结的重要性，经过了多次在公 司的锻炼我学到了很多我以前没有掌握的，比如如何与人相处， 如何与人沟通，这些都是我来到了公司之后学会的，学到这些让 我终身都获益匪浅。作为一个普普通通的员工我离开公司并不会对公司有任何 影响，因为还有更多的人存在，我们公司从不缺人才，公司的每 一个岗位都是非常受到大家喜欢的，公司对待每一个员工都是真 诚的，从公司的文化就能顾反应出来，我感谢公司给我的一切， 感谢公司让我学到了这么多，我感激，但由于一些个人的原因不 得以做出辞职的选择，还望领导能够批准。此致敬礼！申请人：x20年月日回
10、员工离职原因4员工为什么离职，一直是困扰中小企业的难题。员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上 是一个双输的格局。企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损 失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员 工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能 胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本；而对于 员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适 应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、 晋升机会需要重新争取等等未知的风险。只有少数情况是一赢一 输的状况（公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提 升），双赢的情况更是少之又少
11、。员工离职大多都是忍无可忍的 情况下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企 业为什么不去好好研究员工为什么离职呢？离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也 就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后 不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍，这是 经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发 热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也 正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。不要期望员工在离职面谈中，跟你说出真正离职的原因，80% 以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受 和承受能力。马云曾经说，
12、员工离职主要原因只有两个：钱给的不够；心 受委屈了。概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什 么委屈，具体来讲还要分很多方面。从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中层员工和高 层员工离职原因大多数是不同的，后面将专门来讲如何分层级的 用人和留人。光从在职时间长短来讲，员工进公司2周离职，与hr的入 职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有 关；6个月内离职，与直接上级有关；2年左右离职，与企业 文化有关；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职， 与厌倦和进步速度不平衡有关。其实，每个时间段的里面仍然包络万象，前面两种情况，点 到为止，作为hr应该都知道该怎么做
13、了。入职两周离职，说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、 入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期产 生了较大差距。我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能 的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东 家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不 来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统 梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交 接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和 介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。入职3个月离职，主要与工作本身有关。有被动离职，这里 只讲主动离职，说明我们
14、的岗位设置、工作职责、任职资格、面 试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便 及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效 应一一他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上 司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训， 了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优 势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时 也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练， 他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的 重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样 一批员工的表
15、现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激 情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一 句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下 降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年期内离职的员 工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。2年左右离职，与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等 了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好 的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望 新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企
16、业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只 是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违： 第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；第二，即 使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成 的氛围相匹敌；第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量 表现的不那么离群，因此更容易被同化。当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界 或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业， 要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都 需要良好的工作氛围让员工愉悦。3-5年离职，与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪 酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决 办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大， 离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不
