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1、流程再造方案什么是流程再造？ 从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使 其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。流程再 造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理 化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、 每个环节进行全面的 调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。流程再造的核心是面向顾客（内部和外部客户）满意度的业务流 程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流 程，追求全局最优，而不是个别最优。随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高， 品牌之间的竞 争和对
2、抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之 间的竞争。流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。以达到提高效率，提高企业竞争力。流程再造首先是企业文化的再造。当一个企业无法满足顾客不断 提高的需求，不能应对来自其他企业的严峻挑战以及无法应付市场快 速变化带来的压力时，那么这个企业有必要考虑对现有的企业进行彻 底的流程再造。那么流程再造提倡什么呢？流程再造提倡顾客导向、组织变革、 员工授权以及注重效率和效益。具体变现在: 一、现代企业需要以顾客为导向的文化。 传统的分工理论将完整的流 程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成， 在这种思 想的影
3、响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标 一满足顾客的需求。流程再造就是使每位负责流程的人员充分意识 到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。二、以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化 结构成为替代传统的金字塔结构的新模式，该模式以流程小组为主， 小组中的成员必须是复合型的人才， 需要具备全面知识、综合观念和 敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，以实现挑战性的目标。三、以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提 高。总之，彻底的流程再造对企业来讲是一次伤筋动骨的大手术，它 能帮助企业迅速获得再生和增强自身的竞争力。以上提到的流程再造的思想对于企
4、业来讲是一次重大的变革。要想做好流程再造，首要做的就是对企业文化的再造。 因为没有与新的 组织结构相适应的企业文化，企业流程再造是不可能成功的。 企业文 化是一个企业的基本信息、基本价值观和对企业内外部环境的基本看 法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范、价值体系。价 值观是企业文化的核心，它规定了企业该干什么？朝什么方向发展？ 怎样产生更高的效益？什么是企业干得好与坏的评价标准？价值观 是联结感情与行为的纽带，是联结企业员工之所想和所做的纽带， 价 值观支配着人们的行为。价值观同样是管理工作的指南，只有正确的 价值观，才能确保公司中、下层能够按照流程行事，也才能确保高层 领导者能按流
5、程行事，并且身体力行，需要对企业进行一场深刻的企业文化变革，特别是企业价值观的变革通常来讲，企业在经营过程中会遵循一些事先假定好的基本观念，这些观念往往会深深根植于企业内部， 影响企业各种经营活动的 展开，也影响企业业务流程的设计和执行。 企业流程再造需要对这些 原有的、固定的思维定势进行根本性的变革，产生创造性思维，从而 促进基本观念的重大转变。比如，为了遵从顾客满意的原则，就必须 有一种文化激励员工不断提高自己的素质。 企业员工也要进行不懈的 追求，为顾客不断创造潜在的需求。公司确定了新的企业文化，改变了以往传统的价值观，就为企业 流程再造提供了前提条件。但是，好的文化需要艰苦努力的工作去
6、建 立和维持，所以，再造后的企业必须继续精心培育新文化而继续克服 旧文化。只有对企业文化勤于耕耘，才能保证企业再造成果的持久和 新的企业文化的健康成长。企业实施流程再造失败原因分析：1、习惯思维作祟，权力意识作梗。流程管理失败的最大元凶就是权力大棒。 流程再造以服务企业发 展四大价值增值为目标，以充分调动全员积极性为前提，以责任明确 为标准，以责任考核到人为手段，以全新的管理理念作支撑。流程再造是对个人权力的最大挑战。 贪婪权力者，实施之前一定 拥护，改革谁不支持？实施之后，一定反对。员工自觉性起来了，玩 权力者受到了冷落：岂有此理，这事没有经过我签字画押，他们就办 了？先不管办得好与坏，首先
7、不尊重我就不行！权威、权威。没有权, 哪来的威？ 流程再造失败50姗送在这些人手上。2、懒汉思维呼应，混水摸鱼心理。管理学有句名言：人在可以懒时，不会不懒。这虽然不具普遍意 义，但对大多数人而言还是对的。流程再造是一个多么巨大的工程！ 可以说，企业管理的任何项目都比不上流程再造费工费力。 一个稍具 规模的企业没有全体管理人员全身心的投入， 没有三个月至半年时间 的分析、梳理、设计、优化、审核、审议、讨论批准、宣传贯彻，流 程管理是无法启动的。没有吃苦耐劳准备，甚至打算长期混日子的人一多，这样的企业 实施流程再造只能胎死腹中。流程设计还没有结束，就会被习惯势力 打回原形。 流程再造失败10姗送在
8、这些人手上。3、急功近利误导，不识流程何物。企业急功近利，愿望过于美好，脱离企业实际。一种做法就是拿 别人企业现存的流程图复制。真正有用的流程是抄不来的。流程是对该企业做事方式的重新设计和提升， 怎么能抄袭别人的 呢？你企业和别人的企业人员素质、 先天基础、后天努力都一样吗？ 如果抄袭可以成功，那还不如干脆去抄袭世界第一好了！ 第二种做法 就是找咨询公司越俎代庖，钱倒是很多舍得花，除了鼓了咨询人员的 腰包，企业注定一无所获。不论采用何种方式，企业人员最终都不明 白流程为何物？怎么运用？怎么实施？流程再造失败10猫送在这些人手上。4、变革势力微薄，企业文化不容。如果一个企业变革流程的发起者在企业
9、处于少数派，哪怕他是老 板，没有企业成员上上下下的参与和支持， 这样的企业流程再造也必 然失败。这可以从企业文化上面找原因。有人说企业文化就是老板文 化，我不赞同。如果一个企业的文化已经形成，并且其文化主张随遇 而安。拒绝变革甚至害怕变革，这样的企业只能随风漂荡，变革是无 法进行的。 流程再造失败10姗送在这些人手上。5、得利阶层顽固，广大员工受苦。企业内部成员从利益角度划分，大致分为五种人，其中有一种人 是食利者，专门在企业钻空子、捞一把的人，这种人不多，一多企业 就死定了。但得利阶层却不一定是五种人中的哪一种人，但是他是现行制度的得利者，打破现有做法，能不能给他带来好处，这是他首先 考虑的
10、要素。如果不能给他带来更大的利益满足， 他是绝对不会支持的。如果 给所有人都带来好处而不能给他个人带来超过众人的好处， 他也不会 赞成。他还会变着法儿反对。个人利益最大化是他追求的目标。而流程管理追求的是企业利益 最大化。流程再造失败10猫送在这些人手上。流程再造失败 10姗 送在其它原因上。咨询公司失败原因分析：1、一切唯老板之命是从， 企业老板都希望自己的企业基业长青， 都 希望自己的企业管理顺畅。可是为什么还是有那么多企业倒闭、 死亡 呢？难道说老板不是企业的亲老板？我知道现在好多企业为了逃避 法律责任，请了很多假老板应付场面。真老板就真的放手不管，让人 自主管理了？显然不会！那为什么有
11、无数的老板亲手葬送了自己亲自 创办的企业呢？都是成功惹的祸。企业从小到大、从无到有，老板处处正确。员工个个佩服。老板成了正确的化身。他自己这样认为，员 工也这样认为。在他的一亩三分地里。我就是皇上，我的话就是圣旨。 好习惯养成了难改，坏习惯养成了也难改。所以请来的咨询师就得听我老板的。因为我一贯正确嘛！那些专家学者们深深懂得，项目钱 能不能到手。关键在于老板一句话、一支笔。我不听老板的听谁的？一切唯老板之命是从，项目焉能不败？老板要是真懂流程再造， 他请 你专家干什么？ 咨询师的贪婪是导致流程再造失败的罪魁祸首。不 按科学规律办事，不坚持原则，流程再造必败无疑。流程再造失败50姗送在这些人手上
12、。2、一切向钱看作祟 这似乎与第一条相同。其实不然。第一条是老板 强加给咨询师的，没有骨气的咨询师会就范。有良心有责任感的咨询 师是不会丧失原则和立场的。他们宁可放弃金钱，但绝不放弃原则。这些人是咨询界的脊梁，也是振兴中国经济的希望。如果咨询师带着卑微的目的，流程再造必定失败。流程再造没有 和传统习惯作斗争的信心和勇气， 没有博大的心胸，是根本不可能完 成这样一个变革的设计和指导工作的。 流程再造失败10猫送在这 些人手上。3、没有真正发动群众咨询师把重点放在少数企业精英身上，没有开 展广泛的宣传教育，流程再造的作用、意义不被大家知晓，设计制作 流程没有众人参与，完全是少数人闭门造车的产物，其
13、失败是可以想 见的事。如果咨询师图省事，不作宣传教育、不搞培训，一心只想 快快交差，然后拿钱走人，那么咨询师要对此负主要责任。如果企业不重视、不配合、不投入人力，则又当别论。流程再造失败10%折送在这些人手上。4、流程再造脱离实际即使一切条件俱备，也不能保证流程再造就一 定能成功。也可能企业选错了医生、开错了药，本来流程再造是BPR 可是企业请来的专家却是搞 ERP的。一个解决人脑问题，一个解决电 脑问题。这不闹出笑话才怪！这必然会导致项目失败。即使找的是BP营家，也不能保证成功。如果咨询师只有丰富的理论，没有结合 实际的能力，那么流程设计就会走偏方向。实施不了就在所难免。 流 程再造失败10
14、嘀送在这些人手上。5、也不懂流程为何物 更可怕的是专家也不懂流程为何物。流程再造失败10猫送在这些人手上。流程再造失败还有 10娓其它原因。何时进行流程再造：是否决定进行流程再造，取决于企业战略，即你的企业想突破现 有格局，欲打造行业一流、或超越同等水平企业，需要选择流程再造， 否则按部就班，就难以实现超越目标。这往往是一种主动选择。还有一种情况是被动选择，那就是企业 面临倒闭的风险，不进行流程再造，就像手脚坏死不截肢就有生命危 险一样，必须截肢以保命，不实施流程再造企业就会滑向死亡的泥潭， 迫不得已，为求生存而做出的选择。由此可见，当我们认识到了流程再造的积极作用和巨大意义时，就应该避免第二
15、种选择，那就是在企业发展稳定的时候就主动进行流程再造，远比被动选择时背水一战要来得主动和从容。也就是说，企业任何时候都可以主动选择实施流程再造一一只要企业有提升管理的空间就行流程再造的最佳时机与企业的薪酬体系重建同步进行是一个不错的选择。我们在明确全体员工岗位职责的同时，对员工的责、权、利进行 重新划分，让员工的权责对等、付出与回报对等，同时也是让所有的 工作责任落实到每一个岗位。严格按新的流程规范员工行为，减少等待和浪费，从而大大提高 企业整体组织的运行效率和效益，让薪酬的增加成为新流程运行的推 动力，实现企业与员工双赢。这样做的最大好处就是利益驱动。流程再造本身是为了管理开 级，与员工利益
16、挂钩的管理改革也能争取大多数员工的参与和支持， 管理升级的同时也一定可以促进流程再造的成功。企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：-根本性、彻底性、 显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考， 打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要 进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成 本、缩减时间、提高质量。流程再造的六个阶段 21项任务:第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管 理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术 /信息系统的潜力；选 择流程；第二阶段，项目启
