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1、1 概念框架图1-1 人力资源构成适龄就业人口老年就业人口未成年就业人口适龄待就业人口适龄未就业人口：学生军人家务其他解说人力资源一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；一个组织中发挥生产力作用的全体人员；一个人具有的劳动能力。图1-2 人力资本形成投入：教育 培训产出：知识 技能解说人力资本通过投资形成的、凝聚在人体中的知识和技能。人力资本与物力资本结合，产出产品或服务。【图001-2 人力资本】图1-3 人力资源管理框架 人力资源管理战略规划员工招聘绩效评价测试选拔薪酬福利培训发展劳动关系国际管理解说人力资源管理作为一门课程的人力资源管理，主要研究组织中的人力资源战略规划（制定、实施与组
2、织战略相配套的人力资源战略）；员工的招聘选拔、培训发展、绩效评价、薪酬福利；劳资双方关系的协调；以及国际企业的员工管理。图1-4 人力资源管理职位解说图004-1“人力资源管理职位”所示，是一个大型跨国公司中的职位设置情况。组织的类型、规模、理念不同，职位的设置情况各异。 薪酬福利管理总经理人力资源管理总经理行政副总裁劳资关系总经理国际人力资源管理经理地区人力资源管理总经理安全管理总经理员工关系管理总经理人力资源信息系统总经理组织发展管理经理安全管理专家劳资关系专家人力资源战略规划经理培训组织发展经理员工技能培训经理管理技能开发经理初级高级培训专家薪酬行政经理国际薪酬经理员工福利经理福利管理职
3、员福利分析规划专家员工薪酬经理薪酬管理职员薪酬分析规划专家图1-6 人力资源经理的职责人力资源经理专业服务：领导、组织向各业务部门提供专业服务。内部咨询：充当组织最高领导、高级行政人员和主管的顾问与参谋。政策制定与实施：建议、起草有关人力资源管理方面的政策，并监督实施。维护员工利益：倾听员工意见，关注员工发展，保障员工权益，强化内在激励机制。2 战略资源图2-1 人力资源与组织战略战略选择因素综合分目标总目标组织目标环境因素分析机会威胁系统因素分析优势劣势组织使命 人 力 资 源 解说人力资源与组织的战略密切相关。组织为了完成使命而确定分阶段、分层次、分部门目标。选择适当的战略，是实现目标的重
4、要保证。战略的选择，必须以分析环境中的机会和威胁，以及系统内的优势和劣势为基础。环境分析和系统分析，必须重点考察人力资源因素。而且，分析、选择本身的质量，取决于人力资源质量。人力资源是“第一资源”，是组织战略目标顺利实现的必要条件和根本保证。图2-2 人力资源与战略实施人力资源需求知识技能文化人力资源管理实践工作分析工作设计招聘选拔绩效管理培训发展薪酬福利团队建设文化建设战略实施人力资源能力知识技能文化人力资源行动行为结果缺勤率离职率生产率利润率产量质量组织绩效解说新战略的实施，对人力资源产生新的需求。通过一系列管理实践活动，使人力资源能力得到提高，需求得到满足，进而使行动更加积极、有效率。积
5、极的、有效率的人力资源，是组织获得高效业绩的基础。图2-3 工作分析的信息收 集 信 息确定工作的任务、性质、技能要求工作分析工作中需要完成的活动工作中所使用的机器、设备、工具工作中人的行为工作的绩效评价标准工作的环境和时间工作对人的知识和技能的要求解说工作分析的目的，主要是为了确定组织有什么任务需要完成、如何完成和由什么人来完成。组织内需要完成的任务，随着战略的实施、技术的引进、工艺的改进、产品的变化、规模的扩张而不断变化。为此，需要及时分析，并根据分析结果，配置人力资源。图2-3所示，为工作分析中一般需要掌握的信息。图2-4 工作分析的结果和应用工作说明书工作规范工作分析薪酬福利标准政策招
6、聘选拔范围条件绩效评价标准措施培训发展需求政策解说工作分析的直接成果有二：（1）工作说明书对工作内容的说明；（2）工作规范对工作人员知识和技能的要求。工作说明书和工作规范，是人力资源管理活动，建立标准、制定政策、采取措施、作出决策的依据和基础。图2-5 工作分析的方法工作分析方法问卷调查法问卷调查员工，分析问卷信息。观察法观察工作过程，了解工作技能要求。面谈法与员工和管理者面谈获得分析信息。员工记录法分析员工日记或笔记记录的工作信息。关键事件法识别并重点分析关键的工作任务。解说工作分析，根据组织的需要和分析中所需要的资源不同，可以采用不同的方法。组织根据分析信息使用的目的而选择具体的方法。图2
7、-6 工作设计的关键因素这项工作所要实现的组织目标：任务、职责、责任工作设计改变工作内容或完成方式，提高员工工作满意度，进而提高组织效率。员工的行为特点：天赋、知识、技能生产技术和流程因素：改进工作方式，提高生产效率员工的生理条件：体能、智力、承受能力解说工作设计，有利于更有效地利用组织中的人力资源。在工作设计中，有四个因素需要重点考虑：（1）所分析的工作要实现的组织目标；（2）员工的行为特点；（3）生产技术和流程因素；（4）员工的生理条件。3 招聘选拔图3-1 人力资源供需预测组织战略人力资源战略计划人力资源需求预测需求比较 供给人力资源供给预测需求 = 供给需求 供给人力资源平衡人力资源过
8、剩人力资源短缺限制雇佣缩短工作时间提前退休解聘招聘选拔维持现状解说是否需要招聘员工，要根据组织人力资源的供给和需求预测分析来定。按照战略计划，对照现有资源，预测供需状况，比较供需结果。如果结论是人力资源短缺，则开展招聘、选拔工作。图3-2 招聘的程序招聘决定与方案人力资源战略计划招聘活动内部招聘内部招聘方法外部招聘方法外部招聘被招聘者个人解说招聘，是指及时地吸引足够多的符合资格要求的应聘者申请组织中一个工作岗位的过程。根据人力资源战略计划，作出招聘决定并制订相应实施方案。招聘，既可以在组织内部进行内部招聘，也可以在组织外部进行外部招聘，或者同时在内部和外部进行。图3-3 内部招聘的来源与方式内
9、部招聘主要来源本部门员工（提拔）其他部门员工重新雇佣过去的员工常用方式招聘广告基层部门推荐个人自荐查阅档案指定候选人直接任命图3-4 外部招聘的来源与方式外部招聘主要来源劳动力市场应届毕业的学生其他组织的员工常用方式招聘广告校园招聘员工推荐猎头公司私立就业服务机构公立就业服务机构政府机构工会组织个人申请图3-5 内部招聘与外部招聘比较优 点信息充分，准确性高激励员工努力向上适应岗位要求快节约培训费用招聘成本低内部招聘外部招聘缺 点选择范围小“近亲繁殖”，创新不足引发内部矛盾，增加交易成本优 点选择范围广，易招到最佳人才新员工，新思想，有利于创新直接招收有工作经验员工，节约岗前培训费用有利于避免
10、内部竞争矛盾缺 点难以掌握应聘者的充分信息，增加招聘失败可能性影响现职员工积极性新员工接受组织文化成本高图3-6 招聘筛选金字塔新聘用员工1：2 （10）接到录用通知者2：3 （20）招聘吸引到的求职者 （240）实际接受面试者3：4 （30）接到面试通知者1：6 （40）录用：求职1：24解说如果打算招聘到10名新员工，吸引到多少份求职信比较合适？图3-6“招聘筛选金字塔”所示，答案是240份。录用者：求职者=1：24。图中比例，表示从下一环节进入到上一环节的人数比例。“新聘用员工”：“接到录用通知者”=1：2，意味者有50%的人，被录用后，没有来报到就职。这里的“1：24”原则，只是部分专家的经验之谈，仅供参考。图3-7 选拔的一般过程应聘者：填申请表HR部门：初次面试评价申请表和简历录用测试背景调查HR部门和专家初选用人部门和团队面试健康检查录用决策：新员工被淘汰者解说选拔，作出录用决策的过程。招聘是吸引应聘者，而选拔是挑选新员工。从“应聘者”到“新员工”，一般要登上八个台阶。每上一阶，均有人被淘汰出局。图3-8 录用测试的类型录用测试完成工作
