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1、 .wd.战略管控体系三个体系和五个支撑基于 “华彩四层级战略，我们进一步提出“华彩战略管理系统三个体系和五个支撑。一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的不安全因素。这种不安全因素有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的时机成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以躲避这些不安全因素。二是在确保子公司完成战略使命的根基上，使其尽可能的创造更多的价值，
2、这也是市场竞争愈来愈剧烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，若何把握对子公司控制的“度，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司
3、的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系的概念。1、战略规划体系战略管理的根基平台 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、开展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的标准与准那么。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职
4、能。集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最根基的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业开展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业开展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性
5、战略通常就是指集团战略规划中的“战略局部，而支持性战略通常就是指集团战略规划中的“规划局部。支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。其 基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织构造变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。这里需要指出的是在进展集团战略规划设计时，通常都要考虑到组织构造和集团战略之间的关系，即组织构造必须与集团的战略相适应，只有对组织构造实行相应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织构造的变革同样看作经营战略的支持性战略。战略规划的十大陷阱：1
6、高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。2高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的疑心。3没有制定出适合为制定长期方案莫定根基的公司目标。4没有适度参与主要员工的规划过程。5没有将方案当成衡量管理业绩的标准。6没有营造一种与规划相容而不是相斥的公司气氛。7假定公司总体规划与整个管理过程无关。8公司规划系统被注入了过多的正规元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥。9高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期方案。10高级管理层始终拒绝采用正规的规划机制，他们总是根据直觉制定决策
7、，这与正规的做法相互抵触。2、经营方案体系战略管理的实施平台 集团公司战略经营方案的制订与管理完全不同于单体公司的经营方案：第一，集团公司除了制订公司总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。因此，对于集团公司来说，战略目标是一个多层次的体系。第二，对于集团公司而言，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制等诸多因素，大大提高了集团公司战略经营方案管理的复杂性。第三，由于集团公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反响和分析系统的支持。第四，由于集团公司系统庞大，
8、对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资不安全因素管理难度加大，须建设战略不安全因素管理机制。因此，若何制订有效的公司战略，建设若何的组织体系保证战略得到有效贯彻，若何增强战略经营方案管理对环境变化的适应性，若何控制战略不安全因素因素，若何把战略规划转化为年度经营方案并通过有效的手段进展控制，均成为公司战略经营方案管理过程中必须面对和解决的问题。经营方案体系的 基本构成：1战略规划和经营方案的管理控制是整个管理控制系统的重要组成局部集团公司作为一个组织，是具有一定目标和特定功能的，且组织内部各局部间相互作用、相互联系的有机整体，其开展方向以及对外部环境的适应性，需由内部组织的控制机制加以调
9、节。集团战略的规划，是利用有限的资源推动系统到达预定目标，并使公司向有利于可持续开展的方向运作而做出的整体谋划。因而公司制订和实施其战略规划，需要把握环境的变化，在开展中不断地塑造和强化核心的竞争优势，将有利于企业获得可持续开展的能力。 2建设正式的战略规划管理体系。集团公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策，这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营方案中，通过具体方案来实施。从战略开展的谋划到战略规划与年度经营方案的转换，并有效地推动公司战略的实施，需要公司内部建设一个正式的战略规划的组织管理体系，以到达驾驭和控制公司这一庞大系统开展的目的。3、预算控制体系
10、战略管理的控制平台预算是方案工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算等三个局部。二、五大支撑1、绩效管理体系绩效管理系统组成绩效管理是一个完整的系统，它由绩效方案、绩效实施、绩效考核和绩效反响者四个不断循环的过程组成。1绩效方案是绩效管理流程的第一个环节，发生在新考核周期的开场。在绩效方案阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的根基上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进展
11、绩效管理的根基。2绩效实施制定了绩效方案后，员工开场按方案开展工作，在工作的过程中，主管要对员工进展指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效方案进展调整。 3绩效考核在绩效期完毕的时候，依据预先制定好的方案，主管对下属的绩效目标完成情况进展考核。考核的依据就是在绩效考核开场时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理的过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否到达关键绩效指标要求的证据。 3绩效反响面谈绩效考核完毕后，主管要就考核结果与员工讨论，通过绩效反响面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解绩效、认识自己有待改进的方面，并且，员工
12、也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。经过这四个环节，就形成了一个绩效管理循环，构成了绩效管理系统。公司开展战略 竞争 营运 服务设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍 人员 技术 企业流程抑制绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控 平衡记分卡 KPI体系 行动方案指导与鼓励员工评估鼓励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍运用绩效管理影响员工行为确定经营方向2、不安全因素管理与内部控制体系在不安全因素管理与内部控制体系中通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营中因环境或组织变化可能带来的不安
13、全因素因素，并对各种不安全因素因素发生的可能性及发生时产生的后果进展分析、预测，明确提出躲避不安全因素因素应采取的措施，对采取措施的投入和产出进展分析，作为制订公司战略重点和战略对策的依据，对公司资源进展分配，对可持续分配资源进展动态预测，制订出公司中长期战略规划。3、业务管理体系“业务管理体系是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。它可以作为战略、方案、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。这一体系有两大功能：1它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；2它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都
14、会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，比照差距、交流和分享成功的经历和措施。4、竞争情报体系竞争情报体系简称CTS是以组织网络、信息网络、人际网络为根基.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和开展竞争优势的 基本保证。竞争情报体系的三大职能：第一，根据企业的实际需要，建设自己的情报监测体系，建设定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报局部如有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、竞争对手新闻
15、、竞争对手简介，还有市场总体规模统计数据、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。第二，建设关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进展筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。第三，让竞争情报更好地为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实应用到企业的战略管理。分析和竞争情报服务三个子系统，其作用分别为：1竞争情报收集子系统，根据CIO 确立的情报课题，搜集、挖掘、过滤和整理各种信息，并作初步筛选，同时做好文件、数据和网站目录等资料的保管及定期归档工作； 2竞争情报分析子系统，应用信息分析方法与技术，深入分析竞争情报收集子系统收集的信息，生产竞争情报产品； 3竞争情报服务子系统，以各种适当的方式提供竞争情报产品，及时将产品传送到情报用户手中去，并为企业决策层和其他用户提供快捷友好的浏览、查询服务和情报服务。5、管理型企业文化体系企业文化的梳理和重建，必须严密结合未来开展的需求，配合业务上的策略，而
