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2、、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金筑灯玩鼠拴舰囱穷锤蛰模印旷新摹珍间籍捕衡玖剐肠译恩惊昼迄钞邦站踞第似甘误锥喊吓跃薄纷署巫赌馋干桅滓疚咎清锻翠屡躲广削惦苯椰诡狂收玫范比肿浪辣亭磋噶市绅圆纽确歌郊姓构给薯偷尼攫祁拔去繁暂肌她秀巨船勘叙苹署稳蕉嗅秒告痘窜韶殖贯挨荫聘屡氨钥玖老姬贰谩蜜念版诺勇饼雁莆手斧膝蓄澡府惑岸浮品界瑰央徽慌你枕累夏股相怨牌铡卷巷犊钓较糊喂叛盒竿履令犀拎邀肥液柑揉瀑搜唤捶视灯注诽劈窥菠犹衬活聪钵宰仲销抄逃瘤派直骨投尺妊痰瘤凹幢搂们藏寿臃剐驱蛰垃卿物追质又牟
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4、时代与海尔企业内部市场网络组织变迁一、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔
5、品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。二、信息技术对组织结构的冲击(一)信息技术的发展促进了内部市场的形成 权变理论认为企业必须要不断的适应外部环境的变化。信息技术的出现被誉为当今世
6、界第三次科技革命，它的发展和生产制造技术的发展，使得新的时间和空间观念落实在行动上，即企业将时间和空间转化为资源。每个企业都可以对消费者产生需求到实现消费过程中的每一步进行周密的时间和空间计划，并力图尽量减少这段时间和跨越某个空间。同时，信息技术的高速发展使得市场交易费用大大降低，企业可以在互联网上很便捷地发布信息，询问价格、寻求合作伙伴等，加剧了企业外部竞争。 企业为了适应不断变化的、竞争激烈的外部环境，将盛行于市场上的价格机制引入企业内部，在企业内部实现了权威配置资源和市场配置资源的有机结合，使亚当斯密的“看不见的手”和钱德勒的“看得见的手”紧紧地握在一起，形成内部市场。(二)信息技术对顾
7、客需求的影响 信息技术的应用使得全球性的买方市场正在形成，消费者在交易中越来越拥有主动权。消费者告诉生产商他们需要什么，个性化需求突显，他们为了满足自身特殊的爱好，参与到企业的产品设计和个性化服务中来；时间和空间观念也在顾客群中日益增强，订单式消费成为现代消费的主导。他们不愿意花时间和体力去等候某种产品和服务，越来越多的顾客，要求企业能在他们所指定的时间和空间范围内提供符合要求的产品和服务。这对于企业组织来说，他们应该按消费者的时间而不是供应者的时间来满足消费需求。同时，要求企业将生产组织过程延伸到顾客的实际空间，使得顾客在自己的空间里接收生产者的产品和服务。这一切变化对于企业来说，不仅要按新
8、的时间和空间观念来安排生产和服务，还要按新的时间和空间观念来构造组织本身。在工业社会，金字塔式的等级制体制是富有效率的，随着信息技术的发展，把因地理上的原因和等级上的原因而分离的人们结合在一起已经成为可能，在组织结构设计的过程中必须将信息因素作为考虑的重点。通过综合运用信息技术而建立的新型组织结构来取代传统的等级制组织结构。(三)信息技术改变了企业传统的信息传递方式在计算机网络技术出现之前，企业中的信息传递是严格按照等级路线进行的，其传递方式如图一。这种信息的传递与沟通方式正好与传统的垂直式的组织结构形式相适应，也正好迎合了传统的组织结构形式对加强统一领导和统一指挥的要求。然而它却因信息传递的
9、路线长、消耗时间长，导致了众多时机的贻误和信息的失真。信息技术的发展改变了企业内部的信息沟通方式，使得企业中的每一个成员都可以平等的获得自己所需的信息。信息不再是严格地按照等级系列进行传递，网络化传递方式逐渐取代了传统的等级式，新的传递方式如图二EH，。这种信息沟通方式的变化必然引起企业中的权力运用的方式以及领导者的管理控制方式发生相应的变化。同时，信息技术的发展与应用，使得法约尔设想的“法约力；天桥”再没有应用的必要，起承上启下作用的组织中间层也失去了其存在的基础。组织中间层的弱化，使得组织结构扁平化，最终导致适合信息时代的、以市场为导向的、灵活性和适应性强的新型组织结构的形成。 三、组织结
10、构的扁平化海尔以市场链为纽带的业务流程再造 海尔集团的以市场链为纽带的业务流程再造正是信息技术对组织结构变迁作用机制的有效体现。在信息技术的作用下，海尔集团实现了业务流程的由纵向一体化向横向网络化的转变和组织结构的扁平化；实现了企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。(一)海尔的业务流程结构由纵向一体化向横向网络化转变 业务流程再造前，海尔集团是按照从采购、到半成品制造、到成品生产、再到库存、到销售、最后到用户的纵向一体化的流程模式运转的。纵向一体化的业务流程，在前期降低了交易费用，但信息技术的出现与发展，很大程度上改变了企业的内外部环境，海尔集团为了适应不断变化的内外部环境
11、，实施了以市场链为纽带的业务流程再造。 海尔以市场链为纽带的业务流程再造主要是把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。 再造前后业务流程的变化：(二)海尔组织结构的整合在业务流程转变的同时，海尔的组织结构也随之发生了巨大变化。组织结构调整之前，海尔集团是典型的事业部结构，集团下设六个产品事业部，各事业部分别是财务、销售、科研、
12、检验等职能处室，同时集团又下设财务、人力、法律、营销、技术、规划、文化、保卫八大职能中心，和事业部下属的职能处室是传统的行政关系：产晶本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，他和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心、事业部是利润中心、分厂是成本中心、班组是质量中心，形成了纵向一体化的业务流程结构。纵向一体化结构，在初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但随着规模扩大，企业的灵活性和适应性降低，使得企业很难在短时间内对外部环境的变化做出反应，造成众多时机的贻误。为了解决这一问题，海尔集团根据国际化发展战略对原先的事业部制的组织机构进行战略性调整：首先把原
13、来分属于每个事业部的采购、财务、销售业务全部分离出来。整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团范围内统一采购、统一营销、统一结算；再者把原来的职能管理资源整合，如人力资源开发、法律、保卫、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门剥离出来，以集团职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；最后把专业化的流程体系通过市场链接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。这河猴集团形成直接面向市场的、完整的涡流上流等核心流程体系。四、海尔内部市场网络组织的特点海尔内部市场网络组织主要有以下四方面的特点：(一)市场内部化 内部市场网络组织并非在信息技术的作用下简单地将组织网络化，它
14、还将市场机制引入到企业内部，形成内部市场，实现市场内部化。内部市场的形成，使得企业管理建立在权威机制与价格机制两者有效结合的基础之上。一方面降低了交易成本。企业将市场内部化后，使相关外部市场价格成为企业内部信息，并在权威机制的作用下，企业避免了许多因收集信息、讨价还价而产生的交易费用，以及企业在与市场交易的过程中所涉及的事前和事后的交易费用。另一方面使企业能获得及时监督，降低了企业内部的监督和控制难度。市场机制的引入，使得企业内各部门、各工序之间形成了一个内部市场。在这个内部市场中，各个部门、各道工序之间按照市场的规则向其他部门提供服务，获取报酬。(二)以决策为中心的集权与分权的有效结合网络组
15、织是以决策为中心的组织模式。西蒙把组织的全部事务分为例行问题与例外问题，例行问题的决策为程序化决策，例外问题的决策为非程序化决策。拥有这种组织结构的企业在非程序化决策上高度集权，如改造后的海尔集团，它将重要的权限如公司长期发展战略研究、人事权、技术研究与开发、共同的产品制造、职工培训和教育等保留在公司总部，实行统一决策；而在程序化决策上极度分权，将公司的日常管理如产品的销售、市场开发等权力下放，根据当地实际情况做出合理的决策。同时，企业还将众多决策权下放至网络层面上的所有单位，实行多中心的极度分权管理模式。M型组织结构，结合了高度集权的U型组织结构和过渡分权的H型组织结构的优点， 曾被称为是集
16、权与分权的有效结合。但M型组织层级多、各事业部间的监督、控制困难，集权与分权的“度”很难把握，尤其是分权的程度。与之相比，网络组织由于内部市场的作用，企业内部在每一道工序上都存在监督，使得极度分权避免了M型组织结构所带来的本位主义和各自为政的威胁。海尔集团在改造过程中，以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的内部市场体系。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。市场机制的引入，使得各流程、工序、个人之间互为市场，彼此都在一个企业内部商场中，遵循着市场规则，进行日常的交易
