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1、2014 年对标管理年度规划根据集团公司总体工作部署，2014 年将全面开展“采掘专业对标管 理活动。为深化我单位专业对标管理工作，全面提升安全生产管理水平， 确保各项任务目标完成，促进我矿掘进专业更上一个水平，按照矿上统 一部署，我单位将全面提升“对标管理”工作，为确保把此项工作在 2014 年持续有效的开展好，特制定如下实施方案。一、对标管理的内涵“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评 估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮 助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产 出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行 业最优指标
2、值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足， 进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞 争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标 管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩 考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习 和创新的过程。二、对标管理的工作原则1、全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、 材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现矿、区队、 班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全矿，实现 我矿系统管理水平和经营业绩的提高。2、循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，
3、持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断 确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。3、闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体 系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、 过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理， 不断地完善、改进和提高。三、实施对标管理的意义对标管理是实现五精管理的重要手段和途径。对标管理是一种 有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的 管理工具。通过开展对标管理的对标达标创标工作流程，研究 榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机 制和技术措施，分析对方的优点和查
4、找自身存在的不足，有利于加 强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提 升我区整体掘进质量。四、加强领导，建立组织机构将对标指标层层分解，落实责任主体。单位建立在安全生产、进尺、 工程质量、材料消耗等方面全面的指标体系，将指标层层分解到班组与 个人。形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。具体责任分工 如下：1、成立工区“对标管理”领导小组、明确职责、落实到人（1）、 组 长：*副组长:*组 员：各跟班队长、班组长、质量验收员（2）、责任分工组 长：全面负责“对标管理”工作的总体布置安排和协调。副组长：具体负责工区“对标管理”工作的考核、工作安排、监督 检查、制定考核办法，
5、统一标准，贯彻落实公司关对标管理的相关文件 及通知，负责协助组长按时召开全队“对标管理”会议根据现场创标情 况及时制定出新的标杆值，并对未达标的班组进行全面分析，为下步创 标制定出新的技术措施。成员：（1）、副区长负责施工现场的施工安全、工程质量并对新的标杆值 传达给职工，施工中严格按照规程、措施施工减少本班的非人身事故、 杜绝轻伤以上人身事故，降低三违比例。（2）、机电副队长、机电班组长。全面负责机电质量标准化工作， 杜绝失爆，供电、供风、风水管路的吊挂、机电配件、备品备件的码放、 电缆的吊挂、设备的质量标准化达标，风筒的吊挂、喷雾、灭火器、消 防水管、消防沙箱的安设与维修，同时负责风机前后
6、 5m 范围内杂物的 处理，文明生产以及安全设施的安装等所有涉及机电方面的质量标准化 工作的监督、检查，提出整改方案，现场落实，以及处理后的复查。（3）、带班班长负责本班组所施工工程的工程质量、成本控制、文 明生产达标及各种材料消耗。（4）、质量验收员全面负责当班的工程质量和文明生产验收、各种 图牌板的吊挂、监督检查，现场把关，督促整改，并负责奖惩工作的具 体操作。五、对标管理的步骤及方法对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证 对标管理取得成效。围绕定标、贯标、对标、创标四个阶段开展对标工 作。1、“定标”阶段：为更准确地“定标”， 我工区将罗列出各项主要 指标的最高纪录，
7、并根据实际工作情况对主要指标进行适当调整，最终 确定“标杆值”。（1）统计比较，评选“标杆班组”。为了更准确的“选标”，我工 区将选取王志勇班、孟祥领班、秦延福班作为定标对象，有工区“对标” 领导小组安排专人查阅验收记录单、工作量、材料消耗等各类统计台账， 将三个生产班组的主要指标（安全、质量、生产任务、出勤等）进行统 计比较，初步评定出“安全高效班组”。（2）现场调查，调研“标杆班组”先进的管理模式。到评选出的 “安全高效班组”进行现场调查，查阅相关管理制度、考核办法及采取 的主要措施等，并进行全面的分析、比较，总结出“标杆班组”先进的 管理模式。（3）、为进一步提高工作水平，取得更大的工作
8、成绩，根据主要指 标统计表，罗列出各项主要指标的最高纪录，并根据实际工作情况对主 要指标进行适当调整，最终确定“标杆班组”的“标杆值”。2、“贯标”阶段：确定的各项主要指标的标杆值、规章制度、管理 办法、考核办法及采取的主要措施，并组织召开班长、验收员以上的管 理人员开会学习、讨论，拿出下一步的努力方向和整改措施。并将“标 杆管理模式”应用到实际工作，为了达到“标杆指标”而努力工作。3、“对标”阶段：全面总结“贯标”过程中的各项工作，总结经验 吸取教训，并根据工作实践情况提出修订、完善“标杆管理模式”及“标 杆指标”的合理化建议，由会议共同研究确定修改，形成完善的“标杆 指标”。4、“创标”阶
9、段：各班组要严格按照专题会议上形成的完善的“标 杆班组管理模式”和“标杆指标”去组织开展工作，千方百计地加大管 理力度、提升质量标准化水平、提高工作效率、降低材料消耗，为全面 实现“标杆指标”而努力奋斗，并争取创造新的纪录、新的标杆。六、对标管理目标1、安全质量管理方面紧紧围绕安全高效、质量标准创品牌，坚持“安全质量流程精细管 理基础年”活动和管理上水平的总体目标，以确保安全生产、降本增效， 全面完成年初确定的各项目标任务指标为目的，坚持高起点、高标准、 高水平，通过开展“对标管理”工作，实现持续改进、持续提升我单位 安全生产管理水平，杜绝重伤及以上人身事故，使“三违”比率和非人 身事故率下降
10、 10%以上，减少非人身事故率。实现平安、和谐发展2、工程质量方面制定合理的单班进尺标杆值，在施工过程中“对比标杆找差距，对 比流程抓落实，对照标准促提升”，通过“对标”形成一个“追、赶、 超、创”，你追我赶、互学互超的局面，提高了职工工作的主动性，大 大地激发职工的责任心，使单班进尺和工程质量再升一个台阶。3、组织班组、个人与个人之间进行经验交流，并针对涉及本单位 实际工种，组织员工学标准、学流程和学责任制，积极组织向先进人物 学习对标活动，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比 质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。六、奖罚考核1、对标管理领导小组定期对每个小班的日常工作进行监督检查， 如发现制度缺失、岗位不作为、弄虚作假等现象，将对所在班组长罚款 200 元。2、对标管理优秀的所在班组和员工，工区将每季度给予奖励。*L* *L* *L* *L*2013-12-27普掘工区一队流程精品创建规划措施普掘工区一队2010-12-27
