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1、word薪酬体系设计提示我国企业运行的环境已经发生了深刻的变化，市场竞争日趋激烈，过去沿用的工资制度，已不能适应市场经济的开展。许多企业都在积极探索适应自身特点的人力资源管理新方法和制度，其中，薪酬管理是重要一环。在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最敏感的领域，需要考虑的因素很多。从理论上来说，薪酬水平的上下与特定的组织、劳动市场状况、工作要素以与员工综合素质等方面的诸多因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时需要处理好三个公平问题：外部公平、部公平和员工公平。外部公平本公司员工所获得的报酬与其他公司完成类似工作的员工的报酬根本平衡。部公平在组织部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬，对员工所做
2、的工作进展公平评价。员工公平依据员工的业绩和资历等个人因素对企业完成类似工作的员工进展公平支付。按工作的价值付酬是薪酬确定的一个根本原如此。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题和心理上的不良因素。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业，这都会损害组织的整体业绩。薪酬在任何公司都是一个非常根底的管理工具。薪酬会在中短期时间调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、企业气氛都对员工的去留产生影响。员工一般会注重长期的打算，公司应以不同的方式告诉员工职业开展的方向，让员工看到自己的开展前景。咨询顾问在设计薪酬体系时，必须充分考虑公司现行薪酬体系的衔接
3、，力争从现行薪酬制度出发，兼顾公司的经营特点、人才构成与管理风格，以可操作性为根底。薪酬体系是员工与企业共同成长的桥梁！目 录第一章、动态化复合结构薪酬体系概述5第一节、设计目的5第二节、实施围5第三节、设计原如此5一、公平原如此5二、战略导向原如此5三、市场化原如此5四、系统性原如此6五、统一性原如此6六、渐进性原如此6七、简化原如此6八、多通道原如此6九、透明原如此6十、补偿原如此6第二章、动态化复合结构薪酬7第一节、薪酬体系模型7第二节、职系、职等、职级、职位分类8一、职系分类8二、职等分类8三、职级分类8四、职位分类9第三节、薪酬类别9一、年薪制10二、项目工资制10三、动态化复合结构
4、工资11第三章、动态化复合结构薪酬的操作12第一节、薪酬总额管理与控制12第二节、人力资源本钱控制12第三节、薪酬体系变革12第四节、薪酬管理权限划分13第五节、薪酬谈判13一、根本政策13二、新进员工试用期的薪酬13第六节、薪酬变动机制14一、薪酬变动条件14二、补偿性工资14三、薪酬调整15第七节、薪酬计算与扣除16一、薪酬计算与核发程序16二、薪酬计算方法16三、离职退职的薪酬计算16四、特别休假的薪酬计算16五、迟到、早退、旷工扣除16六、员工奖励的工资加发16七、违纪员工的工资扣发17八、薪酬的代扣17九、薪酬支付17十、最低薪酬标准17第四章、薪酬评价体系18第一节、作业目标18一
5、、薪酬评价核心18二、评价体系介绍18第二节、技术方法18一、薪酬评价要素分级计点法19二、薪酬评价要素子因素分级定义与配点19三、人员薪酬评价审批表27四、职位薪酬评价核定表28几点说明29第一章、动态化复合结构薪酬体系概述为建立公平、公正、合理的薪酬管理体系，努力做到职位与薪酬框架的合理化和市场化，有效控制企业人力资源本钱的非正常增长，提高企业的市场竞争能力。根据企业薪酬设计的根本原理，结合公司的实际情况和自身特点，咨询顾问特提供动态化复合结构薪酬设计方案，供公司进展薪酬体系改革时参考。第一节、设计目的本体系设计的目的是优化企业薪酬结构，表现职位劳动差异，实现薪酬的合理分配，充分调动所有员
6、工的积极性、创造性，实现企业的整体经营目标。第二节、实施围本体系设计面向公司全体从业人员，国家法律法规另有文件规定除外。第三节、设计原如此本体系设计力求遵循以下根本原如此：一、公平原如此薪酬体系应尽可能依每位员工对企业的贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬的影响，使每位员工的薪酬与相关单位员工具有可比性。二、战略导向原如此公司应将薪酬体系作为其实现开展战略，拓展人力资源的重要杠杆，应对关乎自身开展且具有重要价值的员工设定相对较高的薪酬。三、市场化原如此公司应以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬，导入市场化的理念，适度将管理、技术要素参与分配，表现人力资本、技术资本的
7、市场价值，逐步实现人才价格的市场化。四、系统性原如此结合公司现有条件和环境政策，参考企业的管理实践，全面系统地进展方案设计，把动态化复合结构工资制的建立与企业人力资源管理和各项经营管理工作进展有机结合。五、统一性原如此通过此次薪酬体系的重新设计，逐步实现全公司薪酬管理方式的提升。六、渐进性原如此为了保证企业管理方式变革的平稳过渡，动态化复合结构工资的实施设计分两步进展。第一步，根据目前员工薪酬的实际状况，按薪酬模型进展套改，适当平移，达到薪酬的平滑过渡，力求顺利变革；第二步，根据实际经营状况，每年由董事会或薪酬委员会对干预参数给予适当的调整，最终达到动态化复合结构工资的设计目标。七、简化原如此
8、本体系设计将对公司现行薪酬体系的烦琐科目进展必要的归并和简化，使薪酬体系的各个组成局部之间初步建立合理的逻辑关系。八、多通道原如此本体系设计按现代人力资源管理理念，在薪酬攀升的“官本位通道或管理“职业锚通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚和业务“职业锚通道。九、透明原如此本体系设计将力求使每位员工清晰地、前瞻性地了解在特定责任活动中其个人的能力、努力和潜力与薪酬间的因果关系。十、补偿原如此本体系设计将通过薪酬的相应调整，以应对员工在公司的从业过程中的历史作为、特殊责任、环境条件等方面的变化和差异。第二章、动态化复合结构薪酬第一节、薪酬体系模型1动态化复合结构薪酬设计模型由：底薪基线、动态结构工
9、资、补偿工资三要素组成。1底薪基线当地政府规定的当年最低工资标准，也是动态结构工资与补偿工资的计算基数；底薪基线作为薪酬警戒线，不直接表现为薪酬的有形局部；2动态结构工资员工的工资因工作的实绩和自身的能力、努力、潜力的不同而变化；动态结构工资由根底工资、职位工资和考核工资组成；3补偿工资企业对符合特定条件的员工支付的特殊工资。2动态化复合结构薪酬逻辑公式：动态结构工资 补偿工资 底薪基线3动态化复合结构薪酬设计公式：动态结构工资根底薪酬点数职位薪酬点数 年度薪酬点值补偿工资4动态化复合结构薪酬设计公式：结构工资形成的同时，按不同职级的事先约定，被强制划分出绩效考核成绩变控比例。动态化复合结构薪
10、酬逻辑关系示意图根底工资根底工资根底工资职位工资职位工资职位工资考核工资考核工资考核工资24681012141618初级中级高级地方政府最低工资第二节、职系、职等、职级、职位分类一、职系分类本体系设计在充分兼顾公司企业经营活动特殊性的根底上，根据不同职位的共性和差异，兼顾未来五年的开展趋势，为了区分不同工作性质，咨询顾问建议将全部职位分为：行政类、技术类、商务类三个职系。职系的划分有利于拓宽全体员工的职业开展路径，同时也有利于从正面引导员工职业化水平的提升。职系根本定义：1行政类职务系列适用于主要从事日常管理、事务处理或行政支持的人员。2技术类职务系列适用于主要从事财务、信息、电力、建筑、外语
11、等专业技术作业或专业技术支持的人员。3商务类职务系列适用于从事项目拓展与项目开发的人员。职系适用围描述职系划分职系适用围描述行政系部门经理以上职员项目部副经理以上职员行政、人事、财务、质检部门所有从事非专业技术工作的职员技术系项目部从事专业技术工作的职员公司从事技术工作的职员财务、质检、信息部门从事专业技术工作的职员商务系项目部副经理以下从事非专业技术工作的所有职员二、职等分类本体系设计将公司的员工分为A、B、C、D共计四个职等。三、职级分类本体系设计将每一职等分为12个职级，即A类1至12级、B类1至12级、C类1至12级、D类1至12级。四、职位分类根据公司的开展趋势，本体系设计适度超前，将现有的职位按决策层、骨干层、操作层、辅助层设置。职位分类职级区间职位分布决策层A1B4总经理、副总经理、骨干层A11C4部门经理、主管、技术与商务骨干操作层C1D6行政、技术与商务作业人员辅助层D1D12行政、技术与商务作业辅助人员职系、职等、职级逻辑关系示意图行政系技术系商务系ABCD
