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1、整合“四流”，创造“一流”浅谈企业全面预算管理 概论管理是一个社会过程，全面预算管理同样也是。全面预算管理体系既包括预算编制，也包括预算的执行、监控以及事后对预算的考评，并且在这个过程中始终贯穿着价值和行为的双重管理。企业预算的职能相对简单，主要被用于产品成本的分析、预测、控制和考核。50年代以后；随着世界经济环境的变化，企业经营规模和范围的扩大，预算的职能逐渐从单纯的计划扩展到对组织内各单位责任、利益的分配和控制。预算控制成为企业管理控制系统中不可或缺的一部分。目前，理论上企业预算的职能被公认为有两种，一种是决策管理，另一种是决策控制。所谓决策管理，是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信
2、息传递到组织中的另一部门，以便作出资源配置决策。所谓决策控制，是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以起到控制组织行为的目的。无论是决策管理还策控制，其核心职能即在于对于企业业务流、资金流、信息人力资源流的整合。一、全面预算管理的过程1确定预算方针和预算目标 先是成立预算委员会，由预算委员会根据企业的战略规划制定出短期的或年度的预算方针和目标。国外大多数企业都成立预算委员会来管理有关预算事项。它由企业的高级管理人员组成。典型的预算委员会由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成。委员会的大小取决于企业的规模、预
3、算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构。该委员会设定和批准企业及主要经营部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，批准最终的预算，在预算期开始后监控预算的实施，并在预算期末评价经营成果。预算委员会还审批预算期内对预算的重大调整。 2预算编制。 预算编制工作的主要任务是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。预算编制程序可以简单随意到小公司几天内就完成，也可以复杂精细到大公司得用几个月的时间来完成。预算编制包括明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批等环节。 (1)预算原则。预算委员会的职责之一就是确
4、定预算原则来规范预算、管理预算编制过程。所有的责任中心(或预算单位)在编制预算时都应遵循这一原则。确定预算原则的起点是明确公司战略。在确定预算原则时，预算委员会应当考虑以下因素：采用战略计划后公司已取得的发展和变化；经济环境与市场前景；预算期内公司的目标；公司的特殊政策如收缩、再造、特殊营销推介活动等，以及迄今为止的经营业绩。 (2)预算草案。每个责任中心会依据预算原则编制各自的预算草案。 预算单位在编制预算草案时应考虑的内部因素： 可使用的机器设备的变动。 新的生产程序的应用。 产品设计或产品结构的变化。 新产品的引进。 本预算单位因原材料投入或其他经营因素所依赖的其他预算单位的经营活动或预
5、期发生的变化。依靠本预算单位供应部件的其他预算单位的经营环境、经营活动或预期发生的变化。在编制预算草案时应考虑的外部因素： 劳动力市场的变化。 原材料、零件的可得性及它们的价格。近期内行业的动向及竞争对手的行动。 (3)预算协调。高一级的预算单位审查下一级的预算草案，看它是否符合预算原则。高一级的预算单位还应查看预算目标是否能够实现，是否与上一级预算单位的目标一致，其内容是否-与其他预算单位的预算内容协调，这些单位包括直接或间接受本单位活动影响的。每个预算单位都应与上级单位共同商议预算草案中的变更。 协商在公司的所有层次都存在。协商可以说是预算编制程序的核心工作，它占用了预算编制的大量时间。例
6、如，一个企业的会计年度在12月31日结束，那么预算编制程序可能会在5月份开始，协商会持续到9、10月份，预算在年底前被通过。 (4)复议和审批。预算单位通过自己的预算之后，预算会沿着组织的层级传达到最高层次，将这些单位预算合并便形成了整个组织的预算。预算委员会评价并最后审批预算。预算委员会主要检查该预算是否符合预算原则、是否能达到短期的期望目标、是否履行了战略计划。总经理据此来批准预算并将其提交董事会。 3预算监控和调整。 细化的预算为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但是预算真正成为企业行为的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，
7、只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，理由往往是“预算准确性差”，认为“计划赶不上变化”，无法根据预算控制实践活动。可是，经验告诉我们，预算准确性和预算控制力具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因，因此，通过规范预算执行和调整过程，可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算准确性。 预算执行控制的最高形式是计算机系统控制，如企业资源计划系统，目前有一些企业正在开发这样的预算系统。计算机预算系统将大大减少预算执行工
8、作量，为进一步细化预算、硬化控制提供了现代化的手段，预算编制流程、预算执行流程、预算调整流程固化为计算机运行的程序，可以避免一些人为因素，增强全面预算管理应有的刚性。 预算是为了把握未来的变化，适应形势的发展，而不是束缚自己的手脚，而未来必然存在某些不确定的因素，环境的变化是永恒的，“永远不变的是变化”，实际完全符合预算的情况是很少发生的。预算在执行的过程中，当实际的变化超出预计很多时就需要调整预算。因为如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化，仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。 预算调整必须要有一定程序，同时预算调整程序应该由制度来保证： 首先，应该严格界定调整范
9、围，只有出现不可控制的因素变化时，如市场需求或价格变化、设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现才允许调整预算。对于国有企业来说，上级考核指标变化也是预算调整的一个重要的不可控因素。 其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的归口部门或责任单位，应对不同预算项目的调整做出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算委员会集体讨论。 只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加全面预算管理的严肃性，促使各责任中心认真、负责的编制预算，努力探求本责任中心预算编制
10、项目的合理定额以及变化规律。对预算如何进行调整，企业间各不相同。预算通过后，有些企业只允许在特殊的情况下调整预算；但另有一些，如执行连续更新预算的企业却按季或按月调整预算。 4预算考评。 如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。预算考评，从整体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验，从局部看，是对企业各组成部分对企业实现整体目标的贡献的评价和检验，如果我们的注意力不能集中在企业资源配置和经营管理的不断改进上面，企业竞争力没有真正提高，也许今天的考核任务完成了得到了奖励，明天却会跌人亏损甚至破产倒闭的境地。“基于预算的考核和激励”是近年来国外企业全面预算管理实践中总结
11、出来的，结合我国企业的实践，可以从以下几个角度来认识：第一，考核对比以预算为基础，从考核对比的基础这个角度来理解，基于预算的考核，说的是在对当期业绩进行评价时，以预算而不是以上年同期的业绩为基础。第二，考核奖惩计算以预算为基数，一些美国企业在计算预算考核奖惩方案时，不仅考虑实绩和预算的差异方向及大小，而且直接将预算指标作为激励方案的基数，以此鼓励员工尽可能准确预测。考核以预算为基础要求预算指标体系科学、合理，这样才能合理评价经营业绩，有助于资源有效配置，提高经济效益。因此我们在考核定量指标时还要结合定性指标，考核绝对指标时还要结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。 啄企业预算的内容体系
12、三重构：预算组织体系的创新当公司在流程最优曲线上前进的过程中，会遇到新的障碍，即如何管理不断演进的组织。人们发现他们经过重新设计的组织需要一套新的“管理规则”。在传统的等级制和职能结构中有效的制度和方法在扁平形、面向流程的公司里失去了效力。传统的全面预算管理相应地忽视了组织结构本身也是增进企业效率的变量，在既定的组织框架内(以职能、地区等为基础的层级制)研究资源流动的效率，没有关注流程、作业的合理性。在许多公司里，预算组织、编制流程和业务规划流程是各自独立的，不少经理人为了完成他们的预算目标而不择手段，几乎顾不得其他所有的事务，这种行为不利于公司总体目标的实现。现在它们必须被结合起来成为一个统
13、一的系统，从而使预算能够促进、而不是阻碍战略计划的实施。这样彻底地重整预算系统，需要经理人转变固有的思维定势从极力完成各自预算指标的个人方式，变为集中精力实现战略目标的团队方式。流程组织及其对战略的关注、对传统的以层级组织为基础的全面预算管理体系提出了挑战，如何适应新的组织形式的管理要求，用一种以流程为导向、以作业为基本单位来构建新的预算组织，成为预算组织构建的新问题。预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。全面预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的
14、组织机构和人员；预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位构架，即各层责任预算的执行主体。然而，全面预算管理组织层与预算执行组织层并非相互脱离的两个层面，而是一种相互协调和配合的关系，全面预算管理组织机构和人员也必须承担相应的责任，因此它们又是预算执行组织中的一员。对于企业绝大多数机构而言，它们都具有全面预算管理组织和预算执行组织双重身份，如此纵横交织的预算组织网，才能在充分发掘人力资源的同时，更有效地保证预算机制的良性运作。当然，不同层面的预算组织的设置原则及其具体形式是有差异的。预算执行组织的生成 l责任中心的种类。 预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立
15、的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成，臃肿的机构不但会增加管理成本，降低管理效率，而且影响全面预算管理应有作用的发挥。确定责任中心是全面预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。 在一个企业内，一个责任中心可大可小，它可以是一个销售部门、一条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个个人，也可以是分公司、事业部，甚至是整个企业。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种基本中心：成本中心、利润中心和投资中心。所谓成本中心是成
16、本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是产品稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等；研究开发部门，如设备改造、新产品研制等；以及某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。所谓利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此它不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中
