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1、摩根士丹利：同心同德1993年的夏天，摩根士丹利的新任总裁John Mack正在思考着今后将面临的挑战。他满怀期望地思索着：为了保持竞争力，并使公司继续成为世界一流的投资银行之一，公司需要进行变革。Mack的首要目标是重新赢得“特权价值”。他试图激励团队精神和跨组织结构的协作。Mack知道，要想改革公司，必须大幅度地改变公司的文化。创业文化和创造力曾经是公司获得成功的基础，但公司内外的许多观察家们怀疑，如果没有这两项因素，Mack是否能够成功地改变公司的运作方式，实行新的管理体制。摩根士丹利的历史和背景崛起1933年制定的银行法案（The Glass-Steagall Act）规定，商业银行和
2、投资银行必须分离，在这一法案的影响下，J.P.摩根的6位声望卓著的合伙人辞职离开了公司，成立了摩根士丹利。 这家1935年成立的新公司在“摩根家族”的光环笼罩下迅速崛起，只用了35年时间，公司就发展成为行业内的顶尖，被人们誉为“专为蓝筹股中的蓝筹股提供服务的投资银行”。1970年，公司共有230名雇员，主要集中在传统的企业金融领域里提供专业服务。然而，1971年， 在新一代管理人员的呼吁下，摩根士丹利开始向销售和贸易领域拓展业务。这次向市场营销领域的进军是公司在战略方向上做出的一次重大变革，摩根士丹利怀着极大的热情投入到这一项新业务中，很快就建立了一支销售和贸易的团队，在此之后的十年时间里，公
3、司一直在这一业务领域里占有垄断主导地位。假借20世纪70年代中叶所获得的成功，摩根士丹利又乘风破浪向海外拓展业务，公司在巴黎和东京设立了办事处，而当时行业内的其他公司则尚未意识到海外市场的潜力。1975年，为了更好地防范风险并使公司在今后获得更好的发展，摩根士丹利重组了公司的组织结构。到1977年，摩根士丹利的雇员将近1000人，比原来增长了4倍多，公司三分之一的收入来自销售和贸易领域，海外收入也占了相当大的比例。从最初跨入行业门槛到20世纪70年代末，摩根士丹利成为投资银行的发电站，公司并不是通过收购来实现发展，而是逐步成长，这一点也让公司引以为傲。公司非常强大，利润非常可观，以至于公司居然
4、可以挑选业务。进入20世纪80年代，摩根士丹利已站在了行业金字塔的顶端，公司与500强企业中的绝大多数建立了业务关系，为他们提供专业的独家服务。然而当摩根士丹利的优秀银行家们正在为自己的殊荣沾沾自喜时，其他公司也在崛起。艰难时期20世纪80年代早期至中叶，受市场多变性、国际竞争、不断变化的政策环境、企业财务管理人员日益提高的专业素质等一系列因素的影响，企业改变了以前与银行建立单一长期关系的做法，如今企业与银行间的关系向多元化发展，可以以业务性质为基础选择不同的银行。那个单独垄断交易和建立独家咨询关系的年代嘎然而止，取而代之的则是投资银行间的激励竞争。摩根士丹利在其发展历史上第一次感到茫然失措。
5、到1983年，这家在其整个生命周期中几乎始终排名第一的投资银行却令人失望地跌落到第六位。当投资银行家们转向为合并和收购提供咨询等以服务费用为基础的业务时，其他公司则经历了一段重金投资和快速发展的时期。摩根士丹利大规模地扩展了其贸易业务，而这项业务在公司历史上一直未得到重视。公司还设立了一家商业银行，最初他们对其它公司进行风险投资，通常采用杠杆效应，然后进行交易，最终在其扩大后将其出售。公司还进军资产管理业务领域，代理其他机构和富有个人进行投资理财，并以所管理的资产金额为基础，每年收取一定比例的管理费。为了获得资本从而拓展业务并向多元化发展，摩根士丹利于1986年公开出售了20的股份，总金额达2
6、500万美元，以此为公司和合伙人获得流动资金。摩根士丹利一直被认为能够老练敏捷地重新定位，以应对金融世界纷繁复杂的变化需求。正如一位行业评论家所说的：在过去15年里，摩根士丹利的卓越形象不断变化，它可以是从事传统业务的投资银行、严谨不懈的交易所、杠杆收购的商店、合并和收购的工厂和国际发电站。全球企业1992年，据外界猜测，摩根士丹利再一次到达巅峰状态。公司在18处机构中拥有7千多名雇员，营业收入超过30亿美元。公司在国际市场中获得了巨大成功，目前，三分之一以上的雇员位于海外，而美国境外的活动已经在净营业收入中占41%。摩根士丹利在汉城和马德里开设了新的办事处，同时积极扩大在香港、台北、巴黎和伦
7、敦各地的影响力。最终，公司在欧洲共有7家分公司，在亚太地区有6家，在北美地区有5家。全球总部位于纽约市，而伦敦和东京办事处分别作为欧洲和亚洲部分的中心。公司运作共分为10个事业部，包括投资银行、股票、固定收益、商业银行、资产管理、外汇交易、商品交易、股票研究、摩根士丹利服务以及金融、管理与运作。每个事业部的专业人员遍布全球的所有分支机构。公司申报了创历史纪录的利润，而且有望在将来至少保持同样的良好业绩。高层管理团队的紧张关系但是，尽管外界对此大加褒奖，公司内部却酝酿着风暴。上市前后合伙人之间的财富分配不均产生了种种矛盾与压力。面临激烈竞争，公司正努力地在所有业务领域中获取更高的市场份额。与此同
8、时，公司也正致力于快速发展、多样化和全球化，因此对所有内部系统都施加着压力，也对管理人员提出了严格的要求。同时，董事长Richard Fisher和化友为敌的Robert Greenhill（目前担任总裁）之间的长期不和也已经加剧。两人都于1970年成为合伙人，曾经精诚合作，共同建立起公司的销售和贸易部分。尽管Greenhill仍然是公司的传统中心，建立并管理着合并部门，而且最终主管着所有投资银行业务，但是Fisher领导着公司的销售和贸易业务。在华尔街的所有公司中，投资银行和销售与贸易部门之间一向存在着长期的紧张关系与不和。这两类业务存在着根本性的不同，要求不同的技能，也吸引着不同类型的员工
9、。在像摩根士丹利这样的企业中，这种隔阂尤其严重，因为前者一贯业绩良好，而后者只是在近年来才得到重视。当不断变化的环境将这两个领域放在几乎平等的起跑线上时，Fisher和Greenhill之间的紧张关系和竞争随着时间的消逝而逐渐升温。在80年代末、90年代初的重建时期，每个业务单元都将大部分重点放在管理各自的盈亏上。与回报不明朗的长期投资相比，新上市公司的部分领导者对短期利润更感兴趣。各事业部中存在的压力使他们只注重能够产生本事业部营业收入的活动，而不考虑其对公司整体的影响。例如，Greenhill鼓励手下的银行家们突出合并与收购咨询，而忽略企业融资。在咨询项目中，服务费用完全归投资银行事业部所
10、有；而融资服务费则将与销售和贸易事业部分享。Fisher和Greenhill多年来始终争论不休。据行业媒体透露，Greenhill是“经典的老式摩根银行家”自负，以利润为导向，只关注本事业部和直接回报“。管理风格的差异和利益冲突导致两人永远无法达成一致。随着两人都被提升到公司的高层领导职务，无法合作的问题意味着决策的长期延误，一言以蔽之，公司无法对瞬息万变的需求做出有效响应。1992年，由于认识到公司必须协调一致地迅速做出决策，原有的14人管理委员会（每月召开例会）被每周召开会议的营运委员会所取代。营运委员会包括固定收益、股票、投资银行、资产管理以及金融、管理与运作等大型事业部的主管，也包括伦
11、敦和东京区域总部的领导者。最终负责日常运作和跨事业部的协调工作。委员会由Fisher的培养对象John Mack担任主席，他曾经从固定收益事业部的主管一跃成为公司的首席营运官。华尔街媒体恰如其分地将Mack称为“见习总裁”，而将Greenhill描述为“被推到一边”。3月，Mack被任命为总裁，于6月接任，不到一个月，Greenhill辞职。John MackJohn Mack在北卡罗来纳州Charlotte市外的Mooresville小镇长大。他是一个黎巴嫩移民家庭的第六个儿子，家里经营着一家杂货批发公司，Mack曾获得足球奖学金，进入Duke大学。1968年毕业后，他在北卡罗来纳州的一家小
12、型经纪公司开始了第一份工作，之后又来到了华尔街。1971年，当Mack还是F.S. Smithers的一颗新星时，Fisher招揽他加入刚刚成立的摩根士丹利销售与贸易公司。Mack拒绝了这个邀请，感到自己并不适合“老牌”企业，而是选择加入Loeb Rhodes的投资银行。但仅仅8个月后，他就认为自己犯了个错误，因此询问Fisher是否仍然愿意提供这个机会。Mack于1972年加入摩根士丹利，并且以积极进取的成功债券推销员的形象迅速脱颖而出。在加入摩根士丹利的初期，Mack便成为了Fisher的培养对象在很大程度上是因为他们在大多数重要问题上都持有相同的看法尽管他们的个人风格完全不同。Fishe
13、r“沉默寡言”，以共识为导向，而Mack则外向开朗，有些过分自信。Mack的努力工作和强烈拥护得到了回报，迅速层层升迁。加入公司四年后，Mack已经担任了副总裁，一年后升为总监，1979年，他再次被提升为常务董事。1985年，他被选择担任固定收益事业部的主管。Mack被描述为“精明挑剔”的管理者，他解释说，自己的声誉来自于前15年来在交易所中的表现：“直到5年前，我才拥有了一间办公室，如果我走进交易所倒杯咖啡，就会和成千上百个人相互碰撞。”在22年的职业生涯中，Mack以成本削减者和新业务的积极建立者而著称。Mack身高6英尺，体重220磅，本身的形象就让人感觉到威慑力。“刀锋”和“黑暗武士”
14、都是他的绰号。此外，他在决策时迅速果断。Mack曾经这样描述自己的观点：我喜欢迅速推动形势。我不认为把它们放在一边就会让情况更加明朗。我们不能只听一面之词，随着我越来越成熟，我懂得了事情往往涉及两个以上的方面。因此我尽量听所有人的陈述，而不会根据先来者的话就采取行动。据传闻，他采用铁腕政策管理固定收益事业部，一位前雇员回忆说：“人们不会看到销售员在8点钟上班后开始阅读华尔街日报。如果发生这样的情况，他会走过来说：“下次再给我看到，我就开除你。”而他自己以身作则；他超时工作，带着目标去关注，不断改进，并且为此感到自豪。从事业部的员工中，Mack希望看到诚实忠诚的团队参与者。尽管声誉不佳，Mack
15、仍然为自己辩解说：“我很严厉，但是我认为自己是公平的。我根据人们的表现和成就来对他们进行评判。”Mack的管理才能得到了广泛尊重。有一位同事将他描述为“摩根士丹利的斯隆（Alfred P. Sloan）”。对领导能力的需求在Fisher和Mack的统一指导下，高级管理层开始认识到某些组织问题。正如前营销与股票事业部主管Neal Garonzik所抱怨的：“我们必须能够以各种方式为客户服务，不能只期望公司的某一部分对他们加以关注。”Mack则强调说：“我们必须能够作为一个团队，在所有市场中为客户提供全方位的服务。”Fisher曾经将公司对事业部的强烈关注看作是成功的源头，现在则意识到了“割据”正
16、在削弱公司获得成功的总体能力。他解释说：“我们希望客户能够认为这是摩根士丹利，而不是和他们打交道的人或部门。”高层管理团队希望，通过鼓励团队精神和整个公司的投入，他们可以培养出跨销售、跨事业部的协作。 与此同时，高层管理人员环顾四周，希望辨别出公司未来的领导者这些人必须能够在复杂的全球环境中有效经营，为广泛客户提供完全连续的服务，满足他们的金融和银行需求，但是最终他们灰心了。快速发展加上一系列上市后的“退休”，以及Greenhill被驱逐后的叛逃大潮，造成公司严重缺少领导经验和管理人才。一位常务董事解释说：“大多数人成长后希望成为出色的专业人员、出色的交易员、出色的销售员、出色的银行家，而不是领导者或管理者。”考虑到这一传统，我们可以毫不惊讶地发现，多年来，人们常常开玩笑说“华尔街管理层”这个词只是自相矛盾的说
