万科房地产会议管理系统

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1、个人资料整理 仅限学习使用万科房地产的会议管理系统# / 7(2018-08-24 21:30:51标签:分类：地产精髓召集人 参会人员 议程 会议管理系统万科房地产 东京房产会议配置系统会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为 很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨 论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产 企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助 企业提升自身管理水平

2、和运营效率。企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议 管理体系。会议过程管理会议过程的管理是一个 PDCA的质量过程管理。?PPlan ）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；？DDo ）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；? - CCheck ）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；？AAction ）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。会议体系管理把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指岀企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造

3、成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是 300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产 企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂

4、的一种会议一一综合可行性分析会议”，简化成为 七对眼睛”来各司其职，针对每个工程，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产岀、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的工程成功率非常的高。下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为战略类会议”运营类会议”、标准化会议”三个层面。悔团战略管瑋硏讨2項冃巾窗人取离余直旦专蹩噺讨会月虞运窪黑邮度、半年运骨导结吿様准化会14体蔡一、战略会议体系房地产公司 战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括财务状况总结与分析”、投融资状况总结与分析”

5、、人力资源状况总结与分析”、年度目标及计划审视与调控”、经营情况分享”、市场发展、竞 争情况、消费趋势及社会热点分析 ”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1 2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强 集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间 的知识共享。1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理 会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、

6、 税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。2、投融资情况总结与分析负责人：集团投融资管理中心高级经理 会议议程：1.对各区域公司工程进度计划和资金计划达成情 况进行报告、差异分析和前瞻预测。2.对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。3、人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程：1.对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻 预测。2.对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。4、年度目标及计划审视与调控负责人：集团总经理 会议议程：对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，

7、部署下一阶段的行动重点。5、经营情况分享负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议议程：每次会议前，各地区公司从以下战略地图 所描述的核心能力领域中提岀 1 2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定 会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚 未得以很好解决的突出问题。 土地储备布局客户特征分析产品及其组合规划创新与研发管理创新居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进建筑规划与成本特征的相关关系分析采购议价和合同规划品牌营销创新工程进度管理6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析负责人：集团总

8、监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提岀 12个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集 团总经理确定会议研讨专题。 房地产相关法规政策解读区域市场经济发展动态主要竞争对手及境外同业发展动态行业融资发展动态社会消费变化趋势社会热点现象二、运营会议体系运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、工程质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以 下会议。?1、工程负责人双周例会召集人：工程负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会，工程负责人可根据工 程运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员：工程负责人、工程

9、各职能经理，其他参会人员由工 程负责人确定会议目的：1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；2.通过总结提岀工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案 或资源）；3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划 含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程 ：?1.工程营销职能负责人销售情况及异常情况分析；辺.工程职能负责人 ，未完原因分析、应对措施及重难点问题；?3.工程负责人 寸提岀的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源 及工作重点 含各职能部门配合事项）；?4.其他需提请会议决策的议题。输岀 ：会议纪要?、工程专题研讨会召集人：工程负责人或指定的工程职能负责人召开时间

10、：适时参会人员：工程负责人，其人资料整理仅限学习使用.他人员由工程负责人和工程职能负责人确定会议目的：1.通过工作总结 含周例会提岀）梳理的工程重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定工程重难点问题的可行性方案，作为工程推进的工作依据2.为工程运营管理会议决策工程重难点问题提供依据 如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提 交工程运营管理会议。如涉及工程经济指标变化、工程定位等重大变化的可行性建议方案）；会议议程：?1.工程职能负责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；辺.与会人员就提岀的方案进行讨论和确定；输岀：会议纪要；工程专题方案爲、预案决策会召集人：工程负

11、责人或指定的工程职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；会议目的：新工程的研讨及决策会议 议程：?1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；?2.找岀关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高工程竞争力和风险控制水平；?3.对工程达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做岀承诺；输岀 ：阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部工程预 案?4、工程启动会召集人：工程经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：工程经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准会议

12、目的：尽快对工程进行推演和设定决策点、控制点；作岀工程第一次也是最重要的）决策；会议议程 ：?1.在工程获得后对工程进行审视、推演；72.对工程一二级计划及目标成本预案进行梳理；?3.向工程负责人及工程职能负责人交底；74.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作岀承诺，完成资源匹配。输岀：会议纪要/工程一级计划75、阶段成果审查会召集人：工程负责人召开时间：工程阶段成果审 查参会人员：工程负责人、专业职能经理、工程运营管理负责人会议目的：对工程阶段性成果进行审查；会议 议程：?1.由工程负责人将阶段性成果逐项向工程运营管理成员展示；72.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析

13、讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提岀改进意见；输岀：阶段性成果76、关键决策会召集人：工程负责人召开时间：适时参会人员：工程负责人、工程运营总监、专业职能经理。会议目的：工 程周例会和工程专题研讨会 经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；会议议程：71. 由工程负责人介绍问题背景及解决方案，提请工程运营总监决策；72.与会人员讨论对策；73.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。输岀：会议纪要；工程实施方案的决策结果77、工程月度运营总结会召集人：工程运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：工程运营管理常任委员、工程负责人、 计划专员、

14、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他工程团队人员由召集人确定，会议主持人批准会议目 的：1.通过对工程经济模型的回顾，分析影响工程经济指标变化的原因，提出或探讨工程改进和优化方向的 建议，以实现和提高工程收益 2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响工程运营的重难点问题进行 分析和说明，并汇报应对措施；会议议程：71. 工程负责人、计划财务部 介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提岀工程 改进和优化的方向性建议；72.工程负责人回顾工程一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及 应对措施进行汇报；73.与会人员对关键节点、经济指标变化等工程关键信息提岀问

15、题并进行讨论，明确原因 和改进的方向；74.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；75.工程负责人下阶段工程运营的重难点和预案；输岀：1.各工程汇报PP见附件1-2 ）； 2.工程月度/半年运营会会议纪要；78、半年及年度运营总结 会召集人：召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员：会议目的：1.通过对工程经济模型的回顾，分析影响工程经济指标变化的原因，提出或探讨工程改进和 优化的方向的建议，以实现和提高工程收益2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响工程运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程：?1.工程负责人、计划财务部 介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提岀工程 改进和优化的方向性建议；72.工程负责人回顾半年或年度内工程一二级计划，对影响关键节点达成的计划 产生的原因及应对措施进行汇报； 73.与会人员对关键节点、经济指标变