战略管理的程序和内容

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1、社工091孙海港战略管理的程序和内容一、定义战略的概念主要来源于军事。从军事学的角度分析，战略是指对战争全局的策划和 指挥。战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域，战略就是一个组织的总目 标，它涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。二、非营利组织战略管理的意义概括地看，非营利组织推行战略管理的意义及操作重点有6个方面：（1）.通过 战略管理，明确组织的宗旨，使所有成员都能真正理解并达成共识。（2）.通过战略管 理，界定组织的任务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位。（3）.通过战略管理， 树立组织的愿景，激发成员的奉献精神和积极性。（4）.通过战略管理，明确组织发展 的优先

2、目标，将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情上。（5）.通过战略管理，分析 和诊断组织发展中存在的问题，有序地推进制度创新。（6）.通过战略管理，密切注意 外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。三、战略管理的程序和内容战略管理的程序分为4个内容阶段：分析阶段、规划阶段、实施阶段、监督和评估 阶段。1、分析阶段主要有以下几个任务：决定是否进行战略规划、成立战略管理委员会、聘 请专家顾问、确定日程、召开战略规划动员会。（1）进行战略规划要考虑的内容：第一，战略管理不能在非营利组织面临严重的财 务或人事危机及高层管理陷于瘫痪时开始，这时优先该做的是解决危机。（分析资源 占有的情况）第二，战略规

3、划涉及组织发展的关键问题，必须得到高层领导者的全力 支持和投入，否则不应该开始。（领导者的情况）第三，高层领导者要有协调组织全 体参与的意识，做好聆听不同意见的准备，尊重将要成立的战略管理委员会的主体性， 不能独断专行。（协调和参与）第四，在决定开始之前，必须确认是否有不适合公开 讨论的问题。（明确主题）（2）成立战略管理委员会：战略管理委员会的人数应当在515人之间。太多或太少 都不合适。可由理事长、秘书长、两名理事、两名中层管理者、两名资深志愿者、一 名热心的捐赠人等组成委员会，理事长担任委员会主席。（3）聘请专家顾问（4）确定日程：委员会应尽早确定大致的时间表，通常由主席和秘书长先行讨论

4、，再 由委员会决定各阶段预备各花多少时间来进行，尤其是分析阶段所要达到的深度和广 度，使用哪些方法和资料，以及规划阶段预计举行多少次会议等等。组织应按自身状 况与需求，决定合适的进行项目与步调。(5) 召开战略规划动员会：动员会传达进行战略规划的原因，以及对战略规划委员会 的期望；顾问可以借此机会协助大家了解战略规划对组织的意义、委员们的作用、顾 问的作用、战略规划进行的大致内容、注意事项、预期成果、时间表等。2、规划阶段在分析阶段首先要进行组织诊断(组织分析)、环境分析、开展战略规划会、完成 战略规划报告。(1) 组织分析的主要项目包括：受益者需求与满意度，项目绩效，管理层工作效率， 财务系

5、统，工作氛围和士气，权责分工，人事制度与工资福利，分支机构或会员组织， 专业化程度，信息管理等。信息收集和分析的方法有：文献法、抽查、问卷调查、非参与式观察、个别访谈、 座谈、数据分析整理等。分析的重点在于先将组织各个层面状况作忠实描述，然后再 根据组织的现状指出哪些功能是健全的，哪些功能是有缺陷的。(2) 环境分析环境分析就是要通过环境调查把握环境变化的规律性，并判断哪些因素对非营利组 织战略有影响，影响程度如何。通过分析，对特定时期内非营利组织环境发展的大体 趋势和可能出现的变化作出估计，为非营利组织制定战略提供依据。环境分析包括外部环境分析、内部环境分析。外部环境分析包括一般环境分析和利

6、益相关者分析。一般环境为政治环境、经济环 境、社会文化环境、技术环境。利益相关者为出资者、职员、服务对象、社区、政府。内部环境包括三部分：非营利组织资源分析：人力；物力；财力；技术；信息。非营利组织文化分析，包括三个层次：物质层、制度层和精神层。非营 利组织能力分析：一般能力和核心能力非营利组织核心能力的特征：稀缺性；难以模仿性；价值优越性；可延展性。上述分析可用SWOT分析，如下表膨幼（W）机会（O）so战略WOM列出机会:发挥优势，利用机会利用机舍，克服劣势1.LL2.2.Z威ft（T）ST战略列出威胁:利用优势，规避威协减少劣势，规避威胁1.LL2.2.Z（3）战略规划会议的主要议题或程

7、序：关于组织的宗旨、任务与愿景的讨论；关于组 织发展的中期目标的讨论；关于组织策略与行动方案的讨论；关于环境变化的讨论； 完成战略规划书。1、关于组织的宗旨、任务与愿景的讨论（1）关于宗旨：第一，为什么成立这个组织?创始人的理念和动机是什么？第二，组织的终极目标是什么？存在的根本理由是什么？究竟想要实现什么？第三，组织的优势何在?是否充分发挥了这些优势？第四，组织的劣势何在?力莫能及之处在哪里?有没有资源不足之处？第五，你认为组织的宗旨如何?是否需要修改?为什么？第六，如果需要修改组织宗旨，你认为应该朝哪个方向改?有什么好处?会碰到什么样 的问题或困难？（2）关于任务第一，组织成立之初的主要受

8、益人群是谁?为什么？第二，组织目前的最主要的受益人群是谁?他们的人数、年龄、性别、分布、需求、习 惯怎样?组织如何为他们提供服务？第三，假如你是受益人群中的一员，你觉得这个组织对你最有价值的是什么？为什么？第四，请运用实际案例，说明组织在开展活动和服务方面的主要成果，说明为什么受 益者会满意？ 第五，目前开展的哪些活动或项目是重要的，且与组织宗旨的实现有关?其成效如何？第六，哪些活动或项目是不重要的，是否与组织宗旨相左?是否需要放弃或压缩它们？ 为什么？（3）关于愿景第一，如果组织实现其宗旨和任务，我们周围的世界将会有怎样的改善?受益人群将会 有怎样的改善？第二，设想35年后，组织在为受益者提

9、供服务、筹款和营销、组织运作管理、领导 决策、人事福利、办公设施、竞争合作、公众形象、社会公信力及知名度等方面，将 会有怎样的进展?请尽量详细描述。第三，你认为通过怎样的努力将会使组织更有效率?改变哪些部分将会大大提高服务的 能力与质量？2、关于组织发展的中期目标的讨论中期目标应当具体而明确，切忌空泛含糊。中期目标的数目应以57个为宜，目标太 多会分散资源与注意力，降低成效。会议中可提出多个目标，通过讨论和综合，按轻 重缓急排出优先顺序，或者可采用投票方式，将重要者定为“中期目标”，其他的列 为“观察目标”3、关于组织策略与行动方案的讨论关于组织策略与行动方案的讨论，核心是明确组织在未来35年

10、内究竟应采取什么行 动。策略是战略的具体化，是为达成目标而采取的组织行动的准绳，同时也必然会涉 及到组织有限资源的分配运用，因此需要在目标、资源与方法之间找到最佳组合；行 动方案则是在策略之下阐明为达到组织目标而采取的具体步骤和方法。4、任何组织都处在不断变化的环境之中，在讨论未来策略时，讨论一下在未来各种 环境下组织的应对措施会比较有用。正规的战略规划依据的是最有可能发生的事情，通常并不需要包括应对全部可能发 生的变化的对策。但是，对这方面的讨论应该是必需的，有些事情虽然发生的可能性 不大，但是一旦发生，将给组织带来严重的后果。对环境变化的讨论，是为意外情况 发生时所需采取的特别措施而做的准

11、备。5、完成组织战略规划书战略规划书的内容至少要包括宗旨、简史、愿景、任务、中期目标、策略和行动方案 等，文字要简明扼要并条理分明，这样才能有效引导组织的运作。3、实施阶段实施阶段应坚持的原则：战略规划须切实可行，任务尽可能落实；依据战略规划制定 下一年度工作计划和预算；眼睛盯着目标，不苛求具体方案；要创造一个较为宽松的 调试环境。4、监督和评估阶段第一，对战略规划和规划流程进行评估第二，对战略规划的监督目前的战略规划是否依目标执行?哪些部分已经或尚未完成？有关内外环境的分析是否仍然有效？组织目前所面临的问题是什么？这些问题是否包含在战略规划里面，战略规划需要作 哪些变更或增加哪些新的目标？是

12、否需要调整监督频率？5、战略规划成功的关键为保证规划的过程和所制订的规划对组织产生积极的影响，需要考虑三个方面的内容:制订规划的过程决定着规划的可信度和是否可以方便地使用规划。规划的格式影响着人们在工作中对它的使用，人们不会使用复杂的、过时的文件。组织的管理者对规划的使用和态度会影响其他员工和董事会对规划的认可程度。因此，在战略规划的制定阶段就要注意以下因素以确保规划能够得到使用：（1）.规划的过程使组织中的正式和非正式领导积极参与规划过程，从而显示战略规划时组织中的重 要事项；提供战略规划方面的培训，明确规划的结果，使参与人员对整个过程有共同的理解;鼓励各层次员工的参与，让那些执行计划的人也

13、参与进来，他们知道计划做得是否 符合实际； 战略规划应该着重解决组织中的重要问题。如果组织领导不愿意公开讨论和解决这 些问题，员工就会对规划产生怀疑；组织应该就如何执行计划达成一致，应明确谁来执行计划的哪一部分，并定期举行 会议来评估执行的进展。（2）.规划的内容在规划中要涉及组织结构、理事会/员工开发以及沟通等问题；不要太纠缠于细枝末节。战略规划主要指明组织的整体战略框架、方向和组织的重 要事项，过于详细的计划会很快跟不上形势的发展；要在梦想和现实间找到平衡，要保证战略规划是建立在实事求是的基础上；保持语言和格式的简单易懂，方便使用者，尤其是那些对你的组织不了解的人。（3）.规划的使用积极地把计划用作一种管理工具，用它来指导组织的决策、日常工作以及新的项目 活动；把规划纳入组织每天的活动中。如有的组织在每次的工作会议上都要回顾组织的使 命，提醒组织的工作重点和目的；建立监督战略规划过程的体系，如评估会议、每月的进展报告等。