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1、机械科学研究院访谈工作总结交流报告思路一、战略部分1 各下属单位内部状况1.1 业务定位（核心业务）：以所为单位进行行业吸引力和内部竞争力评价1.2 核心业务、未来发展业务的选择原则？1.3 技术含量？1.4 客户状况1.4.1 国家1.4.1.1 政府：重点工程、示范工程、促进工程1.4.1.2 军工：安全1.4.2 民营1.4.2.1 大型企业1.4.2.2 中小型企业1.4.2.3 高新技术企业1.4.3 外资1.5 竞争对手1.6 主要业务涉及领域1.7 市场吸引力和内部竞争力1.8 优势（客户选你的理由）和劣势分析1.9 行业发展的关键驱动因素1.10 科研、产业和行业之间的关系（放
2、后）2 各下属单位之间的对比（发展趋势很重要）2.1 科研体系状态2.1.1 各下属单位科研投入比例2.1.2 投入侧重（基础研究、应用研究和技术开发）2.1.3 纵向课题和横向课题对比2.1.4 科研人员比例2.1.5 科研成果评价2.1.6 科研体系的管理模式（发展阶段）2.1.6.1 课题承包制的缺点和优点2.1.6.2 项目制集中管理的优点和缺点2.1.6.3 未来更好方式的探究2.1.7 科研体系与产业化体系的结合方式对比分析：研发中心与产业化结合的好坏？2.1.8 技术分散度：技术多元化与技术专业化分析，对“东方不亮西方亮的认识”！2.1.9 行业地位2.1.10 科研开发课题和思
3、路应该怎样产生？目前的状况如何？2.1.11 国家投入的试验设备状况？2.1.12 科研体系的激励模式：中央研究室和产业化的技术人员2.2 产业体系状态2.2.1 生产能力2.2.2 生产方式：按单生产、付款方式、收款风险？反映现金流情况2.2.3 从所与所之间进行行业吸引力和内部竞争力评价，选择各所的核心业务2.2.4 业务集中度（业务种类、数量）2.2.5 小批量产品比例2.2.6 规模性产品比例2.2.7 人员比例：技术人员、营销人员、生产人员、管理人员2.2.8 市场开拓模式2.2.9 产业体系的激励模式2.2.10 研究所品牌的重要性评价，对产业化的影响程度2.2.11 两种产业模式
4、2.2.11.1 扫描式发展：成套装备、特殊装备，小批量，市场较小，成熟周期35年，需要不断定位新的细分市场2.2.11.2 规模化发展：通用中高端材料产品，快速消耗，市场规模大，周期较长，低端市场竞争激烈。2.3 技术服务体系状态2.3.1 协会、标准的经费来源、运营模式和运营状况2.3.2 认证、检测、咨询等服务类的经费来源、运营模式和运营状况2.3.3 行业服务2.3.4 市场开拓模式2.4 各下属单位的业务重叠性对比2.5 各下属单位的业务的相关性和互补性分析（现实和将来）3 机械院整体状况（寻找适当的参照物）3.1 与国内外国家研究院和企业研究院的对比分析3.2 与中国科学院、科研型
5、大学、企业的对比分析3.3 作为部级技术所与产品所、地方所的对比分析，其他所改制历程和效果3.4 整体客户细分市场特性分析3.5 整体市场行业吸引力和业务竞争力分类分析（成套装备类、特殊产品类、材料类和行业服务等类）3.6 公益型、社会性企业性、赢利性3.7 业务分类模型！4 机械院发展模式探究4.1 科研院所的发展历程4.1.1 过去的定位和国家导向的发展方向。国家政策在某些方面是否存在错误？4.1.2 不同主体的科研主体科研体系对比和成果转化方式对比4.1.2.1 研究院所4.1.2.2 企业4.1.2.3 大学4.2 从科研角度出发，按照在“基础研究应用研究技术开发”所处的位置和长短不同
6、可以分为几种发展模式。有着各自的特点。4.3 从主体性质出发，按照“事业单位完全企业”可以分为：4.3.1 完全企业模式4.3.2 一院两制模式4.3.3 分类发展模式4.4 企业承受能力测算：销售收入和提取比例达到多少企业才能养得起国家级研究院，还分几种情况：4.4.1 国家企业共同承担，比例问题4.4.2 争取国家税收优惠4.4.3 企业独立承担4.5 机械院整体发展模式的参照物选取，分析4.6 跨国公司的战略态势：国外、国内产业整合国内技术整合！，对国家和机械院的启示4.7 对于几种不同的发展模式，分析其特点、所需条件和发展途径（后续工作）4.7.1 战略重点4.7.2 盈利模式4.7.
7、3 外部环境（政府和市场环境）4.7.4 主要风险4.7.5 所需核心能力4.7.6 对机械院的适应性4.7.7 相似发展模式的案例5 宏观环境5.1 分析和判断我国机械相关行业正处于技术生命周期的哪个阶段，离危险期还有多远？5.2 机械院目前所处的位置？其他主体所处的位置6 案例研究6.1 国内6.1.1 国家6.1.1.1 中国科学院6.1.2 企业6.1.2.1 联想6.1.2.2 华为6.1.2.3 大唐6.1.2.4 海尔6.2 国外6.2.1 国家6.2.1.1 美国6.2.1.2 英国6.2.1.3 德国6.2.1.4 韩国6.2.2 企业6.2.2.1 贝尔实验室6.2.2.2
8、 惠普实验室6.2.2.3 微软研究院7 其他7.1 核心技术外包加工的方式？7.2 集团的管控模式7.3 分类战略规划7.3.1 以研发体系为基石研发战略7.3.2 产业发展战略（成套装备、可规模化的通用中高端材料类）7.3.3 行业服务发展战略7.4 选用什么样的载体（产品）才能更好实现技术的产业化？7.5 行业环境：机械行业真没有什么好企业？7.6 机械院能否承担本应国家承担的行业责任？承担行业责任可能会带来怎样的额外受益？7.7 1118 张8.1 战略意识内部管理，8.2 细部业务盘点8.2.1 盘点图8.2.2 业务重叠图二、改制部分：1 对改制目的认识1.1 有利于企业发展1.2 个人利益不会受太大影响1.3 不能丢掉研究所非常有价值的牌子2 改进进展状况3 不同所改制的复杂性（客观性）4 不同所改制的难易性（主观性）观念5 不同所改制的方案可行性（操作性）个性6 辅助业务状况6.1 业务6.2 人员6.3 规模
