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1、第四章 人力资源管理询问表1人力资源管理（询问）及其内容项目内容人力资源1、是一种能动资源，其能能动性主要表现为人的思维分析实力和人的主观需求2、在经济和管理中起主导作用并中心地位。3、是唯一起创新作用的因素，是企业发展和胜利的关键。人力资源管理1、指为实现企业目标，对企业获得、配置和开发人力资源所进行的支配、组织、领导与限制等管理过程。2、与人事管理相比，强调战略性、资本性、系统性。3、主要内宾有人力资源规划和支配、职务分析、员工聘请、员工培训与实力开发、员工工作安排和调整、薪酬管理、绩效考核、劳动关系管理等。人力资源管理询问的前提1、战略：使命、业务、规模、活动范围、近期战略和中长远规划。
2、2：组织设计：部门、层级、流程设计；原管理体制的功能和效率、稳定性和适应性、激励性与协调性。3、企业文化：价值观，对于人员选拔、培训、考核有确定性作用。人力资源管理询问的内容1、人力资源规划询问2、职务分析询问3、员工聘请询问4、员工培训管理询问5、薪酬管理询问6、绩效考核询问7、职业生涯管理询问表2人力资源规划概述项目内容概念是指依据企业的发展战略、经营目标、外部环境和内部实力，运用科学方法进行人力资源需求和供应预料，并在预料的基础上，制定出相应的需求目标、政策和措施。层次1、总体规划：是企业经营战略的子系统，指在3-5年的支配期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的支配。（长期
3、）2、业务支配：是人力资源管理工作在一年内、甚至于一个月内的具体行动支配。（短期）询问目的1、满足企业生存发展过程中的人力资源的需求。2、作业企业人力资源管理的重要依据。3、有效限制企业人工成本。4、作为企业人事决策方面的重要指导。5、调动企业员工的主动性。询问程序调研分析1、调查现有人力资源状况。现有人员的数量、质量、结构及分布，必要时可运用评价中心技术或其他测评技术，对重点人员或全体员工的实力水平进行评估。2、人力资源需求预料。需求由企业经营目标和战略确定，需求三层次是数量、质量、结构。3、人力资源供应预料。一是内部拥有量预料，二是对外部人力资源供应量的预料。方案设计4、人力资源供需匹配。
4、确定人员“净需求”，包括数量、质量、结构三个层面。评估实施5、人力资源规划评估。6、人力资源规划执行和监控。表3人力资源规划方案内容一览表规划内容目标政策步骤预算总规划绩效、收缩、保持、稳定扩大、收缩、保持、稳定制定年度支配，完善人力资源管理信息系统总预算： 万元人员补充支配类型、数量、层次，对人力素养结构及绩效的改善人员素养标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、培训上岗人员调配支配部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配、职务轮换任职条件、职位轮换范围、时间按运用规模、差别及人员素养状况确定工资、福利预算人员接替和晋升支配后备人员数量保持提优化
5、人才结构提高绩效目标全面竞争、择优晋升选拔标准、提升比例未提升人员安置职务变动引起的工资变动培训开发支配素养及绩效改善、培训数量类型，供应新人力， 转变看法及作风培训时间的保证、培训效果（待遇、考核、运用等）的保证教化培训总投入、产出，脱产培训损失薪酬支配人才流失削减，士气水平、绩效改进工资政策激励政策与重点增加工资奖金预算劳动关系支配降低非期望离职率干群关系改进削减投诉和不满参与管理加强沟通法律诉讼费用退休和解聘支配编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序安置费、人员重置费表4人力资源预料方法项目内容需求预料定性现状规划法最简洁的方法，适合于短期预料。阅历预料法依据过往阅历进行预料的
6、方法，适用于中、短期预料分合性预料法是一种常用的预料方法，实行先分后合的方式，即下属单位先预料、公司再综合平衡预料。适用于中、短期的预料，在企业进行总体调整和变更进尤其便利。德尔菲法是一种主观预料法，适合于长期预料。定量统计预料法（数理统计法）1、比例趋势分析法。探讨历史统计资料中的各种比例关系来预料将来，简洁易行。2、经济支配模型法。先将员工需求量与影响需求量之间的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，适用于管理基础比较好、规模比较大的企业。劳动定额法劳动定额是劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业任务总和合理劳动定额的条件下适用。多元回来预料法是一种建立在统计技术上的比较困
7、难的人力资源需求预料方法。此法不只考虑了时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上对人力资源需求的影响。供应预料技能清单是一张用来反映员工工作实力特征的列表，包括培训背景、经验、证书、已过考试、主管实力评价等。动身点是员工个人，描述的是员工个人的技能。现状核查法是静态方法，不能反映企业人力资源动态的、将来的变更，只适合于中小型企业短期内的供应预料。职位置换卡也称管理人员接替模型，是一种特地对企业中高层管理人员的供应进行有效预料的方法。动身点是职位，描述的是可能胜任企业中各关键职位的个人。马尔可夫模型是一种内部人力资源供应的统计预料方法，通过收集具体的历史数据，找出企业过去人事变动的规律，由此
8、推想将来的人事变动趋势。第三节 职务分析询问表5职务分析概述项目内容概念1、职务分析：是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。2、职务标准：是对岗位任职者的工作要求和应担当责任的规定。它是企业目标逐步分解、落实到岗位的结果，任职者无法选择或变更之。3、任职资格：是对岗位任职者应具备的实力和水平的规定，是任职者完成职务标准所必需的。结果形成完整的职务说明书原则（7W1H）1、工作内容是什么？2、责任者是谁？3、工作岗位及其工作环境条件怎么样？4、工作时间规定5、怎么操作（HOW）及操作工具是什么？6、为什么要这么做？7、对操作人员岗位职责与任职资格的要求是什么？如生理、心理、技能要
9、求等。内容1、职务标准的分析：确定岗位的目标责任、工作内容、工作权限。目标责任是指该岗位工作完成后应达到的结果，工作内容是为实现目标责任所要做的主要工作。2、任职条件的分析：分析任职者必需的条件，包括通用学问、专业学问、工作技能、应用实力、体能等。表6职务分析询问的作用、基本程序项目内容作用1、人员录用与调配2、员工教化与培训3、工资确定4、考核与晋升基本程序支配阶段1、编写职务分析支配：目的意义、方法步骤、范围样本、时辰表、宣扬等。2、职务分析设计：、确定目标。、确定资料收集方法。视察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法等。、了解企业业务流程。职务是专业分工和业务流
10、程的结合点，职务分析必需以组织设计和流程设计为基础，通过了解企业的业务、部门职责的划分、部门相互连接等状况，把部门职责逐步分解到岗位，了解岗位任务的实际工作步骤和方法。、收集背景资料。企业所处内外环境，以便对岗位工作作出适当调整。调查阶段主要任务是对各个岗位的工作过程、环境、内容和在岗人员和状况全面调查。分析阶段1、是将各种方法所收集的信息进行统计、分析、探讨、归类的过程。主要任务是是对岗位工作特征分析，确定岗位目标责任和工作内容，在此基础上拟定岗位的任职条件。2、分析的主要内容有：基本信息（职务名称、编号、所属部门、职务等级）、工作活动和工作程序（工作摘要和范围、职责范围、设备工具、工作流程
11、、人际交往、管理现状）、工作环境（工作场所、工作环境的危急性和舒适度、职业病、工作时间）、任职资格（年龄、学历、工作阅历、性格的要求）、生理素养（体能健康状况、感观器官的灵敏性）、综合素养（语言表达实力、进取心、职业道德素养、人际交往实力、团队合作实力、性格、气质、爱好）等。完成阶段1、主要是完成职务说明的编制。选择典型岗位写出样本，确定内容和格式，再编写全部的。2、步骤：编写初稿、组织探讨、确定试行稿、试行无误后确定为正式文件。表7职务分析询问调研分析项目内容职务标准分析1、工作任务分析。明确规范工作行为，如中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度。2、工作责任分析。了解工作相对重要性，
12、配备权限，保证责任权利对应，尽量定量化。3、督导与组织关系分析。了解工作的协作和隶属关系，如干脆上下级、工作制约条件、工作晋升或调换、协作关系等。4、工作量分析。确定标准工作量，如劳动定额、工作量基准、工作循环周期等。5、工作环境分析。、物理环境：湿度、温度、照明度、噪音、振动、异味、粉末、空间、油渍及工作人员和这些因素接触的时间。、平安环境：工作危急性、劳动平安卫生条件、易患职业病、患病率及危害程度。、社会环境：工作群体人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯。、聘用条件：该工作在企业中的正式位置、工作时数、工资结构和支付方案、福利待遇、晋升
13、机会、工作的季节性、进修机会。任职条件分析教化培训受教化、培训的经验和程度，学历，资格必备学问对运用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具选择和运用、平安技术、企业管理学问阅历完成工作所必需的操作实力和实际阅历。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩，从事该工作所需的决策力、创建力、组织力、适应性、留意力、推断力、智力及操作熟识程度心理素养完成工作的职业性向，包括：体能性向即任职人员的行走、跑步、视力、听力等；气质性向，即任职人员的耐性、细心、镇静、勤奋、诚恳、主动性、责任感、支配性、心情稳定性。表8编制职务说明书项目内容职务描述也称工作描述，规定了对“事”的要求，如任务、职责、
14、责任等。1、基本信息。2、工作任务和工作程序。3、工作环境。职务资格要求也称职位要求，规定了对“人”的要求，如学问、技术、实力、职业素养等。1、基本素养。2、生理素养。3、综合素养。说明职务分析最终结果产生了两个文件：职务描述和职务资格要求，合称职务说明书，人力资源部门应通过职务说明书来指导和管理工作。表9职务分析方法方法含义及特征优点缺点现场视察法到工作现场亲自对工作人员的操作进行视察，以标准格式和图表收集记录相关工作内容、各工作之间的关系、人与工作的相互作用、工作环境和工作条件的信息全面深化了解工作要求，多用于体力劳动者，如装配工和保安不适用于脑力劳力劳动成分较较多的工作以及处理紧急状况的间歇性工作，如律师、老师、经理问卷调查法设计岗位说明书调查表由任职者自己填写后收集归纳分析，有开放式、封闭式、检查式问卷三种类型可在较短时间内收集到大量数据访谈法以个别谈话和小组谈话的方式获得职务分析资料运用面广，简洁快速需较高专业技巧；费劲成本高；员工易认为是对他的业绩考评或是薪酬调整的依据，对某些职责可能夸大或弱化，从而信息失真工作写实法又称工作者自我记录分析法，要求员工写工作日志，后加以分析信息牢靠性高，适用确定有关工作职责、内容、关系、强度等方面的信息；费用低；对高水平与困难性工作的分析显得经济有效
