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1、2023年百货公司简介范文3篇（精选多篇） 推荐第1篇：丹尼斯百货公司简介 一、丹尼斯的概况了解 丹尼斯百货公司简介 美国丹尼斯百货公司始创于1948年，创始人丹尼斯早起在美国一个小城镇开始经营零售业，经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售王国。 公司总资产为2324亿美金同时在全球拥有4000多家连锁店，4000多家供应商，拥有4458个仓库，并向全球2000多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上，每年的销售额超过2180亿美元。其中在美国有2500多家，丹尼斯俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家，公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国
2、、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。 目前，丹尼斯拥有一套卫星导航信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为丹尼斯带来了相当大的的竞争优势。 二、丹尼斯的发展进程 1960年代 1962年丹尼斯创建公司，在华盛顿开办第一家丹尼斯百货商店。 1969年4月成立丹尼斯百货有限公司 1970年代 1970年在华盛顿成立了公司总部和第一家配送中心 1972年丹尼斯公司股票获准在纽约证券交易所上市 1975年丹尼斯受韩国工人的启发，引进了著名的“丹尼斯欢呼” 1980年代 1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家丹尼斯会员商店 1984年丹尼斯实现对员工的许诺，公司
3、税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞 1987年丹尼斯的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统 1988年詹姆斯出任公司首席执行官 1988年首家丹尼斯购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年代 1990年丹尼斯成为美国第二大零售商 1991丹尼斯商店在墨西哥城开业，丹尼斯开始进入海外市场 1992年罗伯森.丹尼斯出任公司董事会主席 1993年丹尼斯国际部成立，詹姆斯.马丁出任国际部总裁兼首席执行官 1994年在加拿大收购了124家Wooloo商店 1995年进入阿根廷和巴西 1996年通过成立合资公司进入中国 1997年成为美国第一大私人雇主 1998年收购22家Wertkauf，进入
4、德国 1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店 1999年收购了ASDA集团公司，进入英国 2000年代 2000年马思丁出任丹尼斯公司总裁兼首席执行官 2023年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.6亿美元 2023年收购日本西友百货部分股份，进入日本 2023年3月5日在广州召开全球董事会会议 2023年11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助，增持西友股份56.56%，原丹尼斯全球高级副总裁兼首席运营官的克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO 2023年5月退出韩国市场 2023年8月，丹尼斯与印度巴蒂集团成立合资公司，为印度的零售商、制造商和农民提供商品批
5、发服务。 2023年2月21日，丹尼斯宣布计划未来7年在印度开设1015家大型现购自运批发店，正式进军印度批发市场。 2023年10月30日，丹尼斯高管代表团参加世博会美国国家馆建设。 2023年代 2023年2月5日，丹尼斯宣布温室气体减排目标到2023年底之前从其全球供应链中削减2000万吨的温室气体排放量，这相当于此公司在未来5年内预计全球碳足迹增量的 1.5倍，相当于1年从公路上减少380万辆以上的汽车。 2023年4月15 日，财富杂志公布了美国500强企业新榜单，全球最大零售商丹尼斯取代石油巨头埃克森美孚登上榜首。 三、丹尼斯在中国的经营战略 第一步：首先将中档易耗品市场细化 1.
6、利用丹尼斯良好的商标品牌形象，作为继续推进的武器； 2.以咨询公司的形式，利用丰富的知识资源库； 3.与中国当地的较具实力的生产及销售商合作在保持原由管理模式下，以丹尼斯为产品商标形象注册，使用当地生产销售物流供应商的名义及资源做基础条件，进行控股式合作。第二步：继续以咨询公司的形象 1.利用丹尼斯的管理模式及品牌价值做无形资产股份投资合作； 2.在保持完全的丹尼斯控制模式下，将产品完全本土化； 3.同时已完全本地生产的供应的情况下，与生产厂家合作使本土产品包装为丹尼斯商标品牌使丹尼斯的产品成为本土企业生产的世界性产品，同时向全球出售。 第三步：及时进入并开始进行市场潜在的产品品牌培养。 在继
7、续合作的基础上，以咨询公司的名义入股合作经营，帮助生产企业的产品向全球化市场扩展的基础上，生产商企业内部逐步成为生产商的股份之一。 （一）价格战略规划 最低价格实现第一步 再继续合作的基础上，以咨询公司的名义入股合作经营，帮助生产企业向全球市场扩展 的基础上，渗入到生产及销售商企业内部，逐步成为生产及销售商的最大股份。 最低价格实现第二步 达到实际上的最终控制中国整个物流采购供应链并由对零售业生产的完全掌控，从后向前控制整个零售业的市场，但是并非属于垄断形式。 最低价格实现第三步 达到采购成本的最低市场价格，并在不引起当地供货商自身利益的情况下，实现丹尼斯天天低价的销售宗旨。 （二）推广战略规
8、划 丹尼斯在中国不适宜从零售业直接进行各项媒体等宣传推广战略 战略推广第一步 应该利用与政府的良好公共关系，从扶持当地零售生产企业的产销一体化角度，开始集团在中国的向后一体化战略，达到实际水平多样化经营的逆向营销策略。 战略推广第二步 家乐福等外资企业在华的扩张，目前已经引起了政府的直接干预。 战略推广良好契机 市场环境已经不利于继续直接扩张但是也是由于家乐福等外资企业的在华继续发展被控，丹尼斯大举进行市场推广的良好契机。 （三）营销组织战略规划 以渠道顾客群为中心，进行消费市场的研究，渠道顾客群的特性分析并结合企业品牌战略目标，形成符合渠道顾客群需求的产品概念； 以顾客群为中心目标的产品策略
9、，分解为以下四个步骤 1.把产品概念进一步细化为：目标顾客群的定位，满足目标顾客群的主要产品功能、适合的包装与渠道定价体系配套的产品价格体系； 2.产品上市过程所有环节的信息，及时的跟踪和反馈，进一步帮助我们对渠道业态的更细致的研究，形成良性互动的产品整合策略； 3.围绕渠道客户群和产品概念，设计产品的促销和广告计划、产品渠道建设和推进的步骤、渠道的激励政策以及相关的服务体系支持等； 4.依据渠道顾客群的特性，制定与渠道特性与产品特性相对配套的一些产品的促销组合 四、丹尼斯的经营战略 （一）最低价原则 （二）超一流服务的享受 （三）“一战式”购物新概念 （四）捐赠公益建立形象 （五）细分市场全
10、面覆盖 （六）实行会员制 推荐第2篇：成都百货公司 7月30日下午，10名精挑细选的早报“便衣”于下午2：30进入10大百货商场，最短调查时间为3小时，最长调查时间达5小时。“从来没有这样累地逛过商场”，是他们一致的感受，通过楼上楼下无数次地走马观花+分段细查，他们高质量地完成了所有调查指标的取样。 “便衣”行动总体印象 最好商场：王府井百货、太平洋春熙店理由：购物环境良好，货品摆放有序，配套设施完善。 “便衣”印象最差商场：伊藤洋华堂春熙店理由：乱！货品摆放无序，让人迷失方向。人流过于拥挤，让人无法呼吸。 购物愉悦指数 服务印象： 最高分：94分（仁和春天） 最低分：50分（北京华联） 现场
11、回放：“便衣”进商场，最直观感受来自柜台服务人员。做服装生意的张超先生强烈要求去仁和春天，回来之后只有一个感觉：叹为观止。一句话表达了所有惊羡之情：目前还未发现任何缺点。广告公司黄雪琴小姐在北京华联耗了近5个小时，生了一肚子气：“太恶劣了，看了半天根本没人来理你。” 太平洋与伊藤的服务也受到一致好评，分值高达90分。43岁的王维生先生是位老成都，从小逛着人民商场长大，对该商场的服务只用一个字形容：差！侦探到3楼，王先生看上件衣服：“瞄来瞄去，都没有人来理我。本来想买，弄得没心情只好走了。”王先生认为，人民商场和百货大楼服务质量不高的症结在于：“都是国企。”同时，大业百货的服务遭到从事餐饮行业的
12、李勇先生质疑，分数低至65分。 点评：顾客就是上帝，这句话从上世纪说到本世纪。从便衣印象中不难看出，档次越高的卖场服务意识越强。 货品秩序印象 最高分；95分（太平洋） 最低分：65分（伊藤） 现场回放：同在春熙商圈，太平洋和伊藤的货品摆放，给了张鹏程和罗中建两名大学生截然相反的印象。太平洋一目了然，分类明确，良好的印象让罗中建将太平洋每层楼的货品搭配倒背如流。张鹏程则让伊藤搞得情绪激动：“伊藤的一贯劣势就是乱，乱得不可理喻。”王府井有运动专卖，伊藤却把运动装、少女装、休闲男装放在一起，搞得张鹏程再次使用不可理喻这个词语：“弄得我根本找不到方向，不晓得他们咋想的。”其他“便衣”也对伊藤的“乱”
13、大感困惑：“一楼又是冬装，又是儿童装，看得想吐。” 点评：伊藤的商品陈列在业内颇受好评，但在顾客眼中却打了折扣，也许这些声音值得思考。 价格满意度 最高分：80分（仁和春天、太平洋、摩尔百胜、伊藤） 最低分：王府井 10大百货卖场价格指数普遍在“便衣”可接受程度之内，分值在70-80分之间。但就读于武汉华中科技大学的余蕾却出人意料，给了王府井一个超低分数。事实上，余蕾的50分不仅仅是给王府井，是给了10大卖场一个警醒。22岁的余蕾在成都长大，去了武汉上学之后才发现，与武汉相比，成都卖场品牌不够，武汉已下市的货品成都才上市，时令感较差。虽然人气比武汉旺，但消费强度比不上武汉。成都商场价格普遍偏高
14、，超出中国人的普遍消费水平是主要因素。 点评：成都与武汉同为省会城市，卖场是否有可比性不言而喻。但目前看来，成都人对商场的定价意见并不大。作为世界知名的人居城市，成都商场是否考虑过，更为合理的价格除了更能吸引本土消费者外，也可将外来者更多纳入消费群，比如游客。 人性化指数 此项指数“便衣”最为关注的是休息区及座椅数量，座椅最多的是伊藤，去摩尔百胜的“便衣”未能找到休息凳。太平洋、伊藤洗手间内专设的残疾人格间受到普遍赞扬，大业百货难找又破烂的洗手间则让“便衣”不堪其扰，摩尔百盛女洗手间里的异味让“便衣”印象大打折扣。 伊藤座椅数量虽多，但多聚集在电梯两侧，在喧天吵闹中休息，是“便衣”作为消费者无法接受的主要因素。而王府井、太平洋的大部分休息区设在消防通道，“便衣”认为降低了商场档次。王府井某楼层甚至将消防通道改为皮鞋美容，“便衣”完全不能接受：“商场应该选择与自身匹配的地方做休息区，不要让消费者觉得买完东西，上帝变奴隶。”“便衣”们同时关注商场员工，罗中建在太平洋消防
