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1、复习要点第一章 人力资源规划一、组织结构设计的程序：1、选模式：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。需要考虑以下几方面因 素企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2、划部门（定责） ：根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、分岗位（定岗） ：为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、优化组合：将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、适时调整：根据环境的变化不断调整组织结构。二、直线制的特点，事业部制的特点：1、直线制：这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的 缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务
2、，很难了解整体的任务并把 自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够 适应环境的要求， 有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多 变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的适 用范围较小。2、事业部制：在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成， 每个单位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大 型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既 具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分 布区域很广
3、时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构， 管理费用较多。三、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：（1）企业经营业绩下降，例如，市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如，决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率4苗m毕增高等。2、企业组织结构变革的方式：（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如，局部改革某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。（2）爆破式变革
4、。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如，两家企业合并，从职能制结构变为事业部制结构等。（3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如，企业组织结构的整合。3、排除组织结构变革的阻力（1）反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变 革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应采取的措施： 拉人：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划。 培训：大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。 换人：大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。四、企业组织结
5、构的整合1、组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。2、企业结构整合的依据：按照整分合原理，在目标指导下进行结构分化，这只是组织设计 第一步。 企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。 结构整合主要在于 解决结构分化时出 现的分散倾向 和实现相互间协调的要求 。3、企业结构整合的过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。五、组织结构变革的启示1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外
6、，在 初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。六、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测 工作准备精确而详实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 这是整个人员规划中最困难、 最重 要的工作环节。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大 于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规
7、划活动的落脚点和归宿。5、人员规划的评价与修正。七、企业各类人员计划的编制及企业各类人员计划的关系图1、企业各类人员计划的编制：（1）人员配置计划：根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书 和企业人力资源盘点的情况来编制。 人员配置计划的主要内容应包括， 企业每个岗位的人员 数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。（2）人员需求计划：预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，人员需求预 测计划的形成必须参考人员配置计划。（3）人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它主要包括人员招聘计 划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。（4）人
8、员培训计划：人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。（5）人力资源费用计划：常用的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接 待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。（6）人力资源政策调整计划（7）对风险进行评估并提出对策。2、企业各类人员计划的关系图八、人力资源的预测阶段1根据工作岗位分析的结构确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。3、 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果。5、根据企业发展战略规划，以及工作
9、量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与 人员数量，得出统计结果。6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算， 得出企业整体的人力资源需求预测。九、企业人员供给预测的步骤1对于企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并根据分析结果得出企业外部人力资源供给预 测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资
10、源供给预测。十、企业人力资源供不应求时应采取的措施？1将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟 定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可根据劳动法等有 关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。第二章招聘与配置一、企业选配培训师的基本标准是什么？在组织面试中应注意避免哪些常见问题？无领导 小组讨论具有哪
11、些优势劣势?1、企业选配培训师的基本标准：未找到答案2、在组织面试中应注意避免哪些常见问题：（1）面试目的的不明确。（2）面试标准不具体。（3）面试缺乏系统性。（4）面试问题设计不合理：直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择 的问题。（5）面试考官的偏见：第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力。3、无领导小组讨论的优势劣势：（1）优势：具有生动的人机互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于 客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。（2）劣势：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易 受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装
12、的可能性。二、对应聘者进行选拔性的素质测评，做好哪些准备工作？（员工素质测评的具体实施步 骤？）对营销经理的战略管理能力进行测评时，需要把握哪些测评要素？1、对应聘者进行选拔性的素质测评， 做好哪些准备工作？ （员工素质测评的具体实施步骤）（1）收集必要的资料：在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和 数据， 不同的方法和不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐藏性， 情况更是如此。否则，有可能导致测评的中断或者结果的盲目性。（2）组织强有力的测评小组： 测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。 合理的员工搭配和人数的确定， 能使测评的指标体系和参照标准体
13、系发挥预定的效用， 甚至 可以弥补某些不足之处，最终达到测评的目的。（3）测评方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的 指标与参照标准； 编制或修订员工素质能力测评的参照标准； 选择合理的测评方法， 人事测 评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。2、对营销经理的战略管理能力进行测评时，需要把握的测评要素： （1）战略管理能力：战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、规划 能力。（2）团队管理能力：沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、 绩效导向。（3）自我意识：正直、心胸开阔、敬业、自律、自信。（4）领导技
14、能：领导动机、影响力、展示能力、授权。（5）分析式思考：系统思维、概括力、判断能力。（6）自我管理能力：内省、应变能力、时间管理、创新。（7）成就需求：成就导向、坚韧性。（8）市场意识：市场拓展能力、市场导向。（9）关注细节与秩序：关注细节、关注秩序。三、面试工作可分为几个工作阶段，即面试的基本程序是什么？1、面试的准备阶段： （1）制定面试指南：指南内容包括，面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序； 面试提问技巧；面试评分办法。（2）准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题。（3）评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表。（4）培训面试考官：培训内容包括提
15、问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。2、面试的实施阶段：面试的实施过程一般包括5 个阶段，关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。3、面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。4、面试结果的存档：面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计 做准备。四、组织无领导小组讨论的前期准备和设计题目的原则？1、组织无领导小组讨论的前期准备原则：无2、设计题目的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。五、员工招聘时应注意的问题？1、简历并不代表本人：简历的精美程度与应聘者个人能力无必然联系。招聘人员应该尽量 避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。2、工作经历比学历更重要：对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他 以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。3、不要忽视求职者的个人特征：首先，考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力， 有些应聘者可能在知识层面上适合该 的要求，但个性特征却会限制他们在该岗位上的发展。 其次， 由于许多工作并非能由一个人单独完成， 需要团队合作， 所以团
