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1、雀巢：培训是留住人才的最好方法 2010年12月13日 14:33 首席人才官杂志当其他公司将培训作为一项员工福利或协助性人力资源策略时，雀巢（中国）用它来把人才留住，并且当作是一项须要长期、持续投入才会见效的战略。 在陆明的职业生涯里，只经验过雀巢这一家公司。1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他被送往海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。就在今年，又有两名管理人员远赴洛桑管理学院进行脱产学习。这样的高阶培训机会在雀巢各地区不是每年都有，但最近几年随着中国本土员工的快速成长和业务的高
2、速发展，雀巢中国总能胜利举荐12位员工。另外在雀巢瑞士总部还设有教化培训中心，员工有机会在那里接受全球的课程培训。但这样的培训机会是向全球“雀巢人”放开的，对于雀巢中国的员工来说终归是杯水车薪，每年仅有的几个名额只有具备极其优秀的表现看法和个人发展潜力的员工，才有资格被选中举荐。所以，对于绝大多数有培训需求的员工来说，远水难解近渴。为了解决此问题，雀巢把总部培训班的课程引入到了中国。以雀巢领导力培训为例，有中国自己研发的“有效的领导力”培训、总部在英国高校开设的雀巢领导力培训以及亚太区在新加坡设立的亚太区培训班，通过与新加坡高校合作，每年定期输送大批中高级管理人员接受培训。作为雀巢在中国1.3
3、万多名雇员中的一份子，类似陆明这样的晋升履历说明白一个事实在岗位竞争激励、技能要求全面的雀巢公司，经过层层选拔培训的本土员工一样可以做得很精彩。把晋升机会留给经过培训的员工在雀巢，几乎全部的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选拔出来的。而这些培训也都是在职进行的，辅导和训练是每个经理职责的一部分，而每个培训项目都是在员工个人发展安排的框架下提议组织的，因此，参与培训是出于员工自身发展的需求，而不会被当作某种嘉奖。情愿学习是在雀巢工作一个不行缺乏的看法，所以，只要员工表现好，有学习的热忱和进取心，情愿担当更大的责任，雀巢就能供应完善的培训及更多的工作挑战。对于公司的非核心业务，雀巢一般会考
4、虑实行外包的方式加以解决。在雀巢（中国）人力资源及培训总监陈云雀看来，“培训属于人力资源的核心，恒久不会外包。”雀巢在中国也开设了企业高校，雀巢中国区总裁鲍尔亲自担当校长，由高管授课，学员在整个公司范围内选拔，参与10个单元的培训，教授与雀巢相关的领导力、管理、创新、行销业务、生产等课程。除此之外，雀巢中国自2000年起先就启动了每批为期两年左右的“雀巢中国管理发展安排”，目标旨在到2010年培训500名具有发展潜能的中国本土管理人员，为其供应更广袤的成长和职业生涯空间。“雀巢将来的领导人会从这里选拔，目前已经培育出4期毕业生，正在选拔第6期。”通过这一培训项目，有越来越多的学员已经起先取代外
5、籍管理者，成为雀巢（中国）培育的一批本土中高层经理人。陆明就是这一培训班的首批学员之一，其他仍有多个像他这样的员工分别在不同的岗位上任职。现在，还常常有猎头给陆明打电话，表示有更高薪的职位希望他考虑。“公司有完善的培训机制，并为我们供应了很好的发展机会，我的实力完全可以在这里得到发挥。”陆明笑称。在雀巢中国区，本土化只作为培训的一个结果。“现在的1.3万名员工中，有80余名外籍员工，假如培训只是为了取代外籍人员此数量太小，所以我们要做的是整体组织的快速发展，除了本土化外还能输出更多本土人才进行海外派遣。”雀巢（中国）激励本土员工进行国际沟通，在目前的组织体系里，员工构成就来自十七八个国家。“我
6、们提拔高管人员并且须要帮助他能胜利地担当新的任务，依据职位的职能和领导力需求，把合适的领导者提升上去，而并非依据地域、国籍、肤色人种来选拔。”陈云雀说，在对本土员工的培训策略上，雀巢并不提倡速成，公司有很多管理人员都是从储备干部或基层做起，要至少10年以上时间才能成长为高级管理人才。“中国市场还很年轻，强调员工要踏实进取，经过一段时间的砺练后自然会胜利。”随着人才厚度的不断积累，陈云雀也起先尝试将一些优秀的本土经理人向海外输送，每年平均会有10个人进行调岗，被派往国外工作一段时间。目前就有员工在不同的职能分派到全球不同地区工作，李申就是其中之一，他目前的职务是雀巢马来西亚公司选购经理，两年后回
7、国，将担当更重要的职务。同样，陈云雀每年都要从高校里选拔近40名左右的新生作为储备干部。就是在这种不紧不慢的节奏中，雀巢在中国完成了它的本土化策略。目前位于黑龙江双城的雀城公司是中国区最大的工厂，有员工1000余名，在早年这里还有多位外籍经理，现在除了厂长外，100%都是本土人士。在李申看来，换岗的好处是既可以学习新的学问，又能换个环境学习领导不同国籍的员工。眼光投向长远对很多公司而言，很少有将培训作为一项长期性留人策略执行下去，更多是将培训作为员工福利或提升技能的短期激励手段，即便如此，培训对员工来说也是“饥一顿，饱一顿”，特殊是在经济状况吃紧或外部环境稍有风吹草动时，企业首当其冲要将培训预
8、算砍掉。在雀巢（中国），培训不但得到了长期坚持，而且他们通过培训达到了留住人才的目的。当然，这么做的前提是公司领导者或HR管理人员有足够的耐性和信念。“我们坚持长期人员互调和输送人才到海外培训。虽然这些是很花成本的，而且不能解除培训回来后员工因各种缘由流失掉。”但在陈云雀看来，长期的人力资源策略，不能因噎废食。更不能因为个别流失案例就影响整个人力资源策略。“雀巢很独特的一点是希望能够供应员工更多机会，以适应国际视野和国际沟通，这是不能被国内的其他训练所取代的。因此，我们更多会考虑如何将送到国外的员工长期留在公司，但不会变更在人才投资方面的策略，会更加谨慎当心地选择人才，选择一些符合价值观、情愿
9、与公司有长期合作伙伴关系的员工。”“多年来看到本地人才在经过有制度的人才规划培训发展后的成长和贡献，这些投资是肯定值得的。”陈云雀表示，“在雀巢，人恒久是第一位的”。“我们也有一些不胜利的案例，如培训或升迁后离职，但是并不会因此停顿或削减培训机会，因为这是管理层已承诺的一项长期投资。”陈云雀说，雀巢（中国）人才的流失率每年有5%，他们也有的是参与公司培训完后走掉的。“终归组织越到上层职位越少，并非都能满意每位员工的期望。”但从人力资源管理角度来看，陈云雀认为，适当的高管流淌是正常的，“任何一个组织中，都不行能为了满意某一个人的需求而破坏公司既有的制度。人才市场上恒久都有比雀巢供应更高薪水、更高
10、职位的公司，这是无法避开的。”2008年雀巢有接近14%的员工走掉。今年，陈云雀估算这一比例应当可以降到10%左右。“雀巢是快速消费品德业，1.3万名员工中有40%是业务人员，业务人员很简单流失的。”陈云雀介绍说，工厂里的员工在过去还相对稳定，最近两年专业的技术人员也起先流淌。“但员工整体的流淌率还是低于行业整体水平的。”在人才流失率方面，陈云雀希望雀巢比行业内正常的流失率低20%，这是她给自己设定的目标。“面对丢失的人才，我也伤心，也有考虑过人力资源策略的有效性，是否有必要做修正。但我们不会变更长期的人力资源策略，还会一如既往地供应人才培训与长期发展。这就是雀巢的独特之处，即如何让员工进入组
11、织后不间断学习，持续成长。”在培训策略与投入力度上，陈云雀显得很坚决。“我们追求的是长远发展，将来这些人中只要有一个能担当大中华区总裁或其他市场的总经理，那么这种投入就是值得的。”事实上，雀巢大部分有创意的新产品研发，都出自接受过培训的员工之手，“培训可以开拓视野，为公司产品带来创新，这也是很好的回报。”新挑战每个公司都会把员工成长当作组织和人力资源的长期策略，但如何把策略化作行动，把人才留住，对于人力资源部来讲是有挑战的。雀巢公司1990年进入中国，在10年前起先发力，因为业务发展太快，员工聘请与培育难以跟上业务发展速度。于是，时任雀巢中国区的总裁便去总部寻求人才救济，同时希望这些“外援”将
12、来能协助本土人才发展。“但总部能赐予的帮助也很少，无法引入外派人员的状况下，只能自己培育本土人才。于是，当时老总裁和管理团队确定创立雀巢中国的企业高校”，那时陈云雀还没有加入雀巢中国团队，但时至今日，她都认为老总裁很有远见，能看到组织与市场的需求，“当年企业高校培育出来的人才，现在基本全都担负起了管理的重任。”2002年，陈云雀从雀巢台湾调入中国，恰好赶上中国区的又一拨迅猛发展热潮，她形容说，“当时公司就像一辆疾速行进中的列车，人力资源部既要保证车辆的正常行驶还要担负修理重任。”以人力资源制度为例，当时摆在陈云雀面前的麻烦问题就是做职位评价制度及薪资制度，当时雀巢中国的员工已经达到9000人的
13、规模，面对如此浩大的阵容和矩阵式组织架构，让陈云雀觉得“很有挑战性，难就难在业务已经处于高速发展时期，而人力资源制度还有待建立。”除此之外，陈云雀领导的人力资源部还面对很多其它挑战，培训安排如何顺应产品与市场变更、提升员工的素养与实力、薪资福利的竞争力“那时我刚到中国不久，有时间的压力，同时还要了解市场，这就是挑战。”相比过去，陈云雀觉得现在基本架构已存在，但又起先面临着其他挑战。对雀巢（中国）人力资源部来讲，目前如何建立良好的员工关系，怎样帮助公司发展的同时教化员工协作，降低员工与企业间的冲突，创建双方互信、互利双赢的环境，这将有利于建立长期的沟通与信任的伙伴关系。“公司处于高速发展时空缺的
14、管理职位很多，但具有所需技能优秀的人才相对较缺，所以员工有更多机会被提升。相比过去，现在的组织较成熟，提升机会可能较少，必需谨慎、全面地对人才进行考核。”在陈云雀看来，人力资源部现在面临的挑战主要是如何找到并培训适合业务发展与公司核心价值观的人才，更多的了解业务和市场。雀巢培训语录雀巢公司有一本雀巢人力资源政策，里面描述了雀巢经理人的管理风格和企业价值观，尤其在领导力方面对这些原则的敬重须要谨慎的看法。雀巢人力资源部认为，这些看法值得在各级培训中向员工陈述。与人打交道的前提是敬重与信任。不能有任何余地容忍任何形式的偏狭、骚扰和卑视，因为那是缺乏基本敬重的表现。这个原则没有任何例外的情形，必需应用于全部级别和全部状况；与人打交道过程中，透亮和诚恳是有效沟通的必要条件，在事实和真诚对话的基础上，这种透亮是推动持续进步的唯一坚毅基石；在扁平的组织中有系统地传达全部信息给须要他们才能完成工作的人，才是有效的沟通。否则，不行能做到富有成效的授权。沟通并不仅仅是通知别人，它还包括倾听和参与对话。每个职员都有权与上级和同事进行开诚布公的谈话。情愿合作和帮助别人是评估有潜力的候选人晋升时所要求的标准。在职员与上级或另一个职员发生不和时，必需赐予公正听证的机会。人力资源部职员应当供应帮助，保证不和谐的状况得到公正处理，并且各方都有机会说明自己的观点，不论级别职位的凹凸。
