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1、深化县供电企业绩效管理的途径与措施 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标任务的分解及业绩评价，将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。江苏淮安市楚州供电公司通过深化对员工工作业绩、工作能力和工作态度的科学评价，全面评估员工德能绩效和工作绩效，发挥员工的积极性、创造性，激发员工的潜能；通过“工作痕迹”，发现优秀人才，促进员工个人成长和公司整体发展，提升了公司的竞争力、执行力和经营业绩，被江苏省电力公司评为“2008年 先进集体”。 一、以健全考评体系为切入点，强化绩效常态管理机制。 绩效管理是一个完整的考评管理系统，是提高公司的管理效
2、率，创建有效的激励机制，激发员工责任感和主动性的有效措施和途径。建立完善的绩效管理体系，以绩效管理理念为指导，以工作分析为基础，以目标管理过程控制为手段，强调绩效沟通，重视绩效改进，实现员工与公司的共同发展是现代企业管理的有效方法。 为此，公司年初与部门签定年业绩考核责任书，旨在逐级传递企业目标与压力，落实工作责任和任务；强化各级管理者的管理责任，促进其尽职尽责，严爱结合带好队伍，确保管理到位；激励和约束员工，促其绩效改进与提升；及时公正地评价员工业绩，为岗位调整、培训开发与薪酬调整等提供依据。 加强生产经营、党风廉政建设各个专业过程考核，强化过程控制，有明确的岗位责任制，有明确的部门职责划分
3、，在各专业管理制度中明确部门职责，如线损管理制度、技改管理制度、信息系统管理制度等等，基本覆盖了本企业的所有管辖范围。把目标管理并与部门绩效直接挂钩，明确基本指标、分类业务指标、考核与奖惩办法；部门每月上报月度计划平衡考核单，并进行部门自评，分管领核。 按照绩效管理 “绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈”四个阶段，抓好绩效计划环节，计划的制定主要依据年度工作目标和部门职责分工，由绩效管理部门与各被管理部门之间达成共识，作出承诺。做好绩效评估，在考核期结束后按预先制定的考核标准开展，评估不是以打分结束，还必须与被管理部门进行反馈、交换意见，达成共识。评估结果的应用主要体现在员工的培训、发展计
4、划的制定，员工薪酬的调整、人事变动的依据、企业绩效的改进和部门执行力提升的基础。 二、以完善绩薪考核为着力点，优化绩效过程控制机制。 公司制定过程管理考核细则，绩效目标考核管理锁定在四个层面进行。第一层次足中层管理人员，即各职能部室、生产单位的科级干部。第二层次是一般管理人员，即各职能部室和生产单位的一般管理岗。第三层次是按生产单位核心产业班组长。第四层次是核心产业班组的一般生产人员和普通班组班组长及生产岗位人员。将过程控制实施到公司生产经营管理的各个方面，完善过程考核。绩效评分由三方面组成，即月度绩效、季度绩效、年度绩效评价（分）表，与月、季、年度的考核工资挂钩。考核分若干公共子项和部门子项
5、，制定的标准是部门职责分工、专业考核标准等，同时考核指定了相应的考核部门，即由相应的职能管理部门进行考核、评分，每月由人力资源部或企业管理部牵头，召开过程考核会议；公司层面的绩效辅导方式：如总经理办公会、年/季度工作会、专项工作布置协调会等综合性会议。定期召开安全分析会、生产基建例会、营销例会、线损例会等专业性会议：部门单位利用部门例会、党小组会议、班组的晨会、开工会、收工会、安全活动、班组学习等渠道进行绩效辅导，提出改进措施。 按照效管理考核流程，考核者在考核打分前，对被考核对象进行立体征询，全方位了解被考核对象的综合表现，全方位了解被考核的范围和方式。中层管理岗位、职能部室一般管理岗位员工
6、年度考核结果由公司相关部门报公司员工绩效考核委员会审定。生产单位一般管理岗位员工的考核结果由所在单位考核升薪小组审定并公示，其中A、D档考核结果汇总报公司绩效考核办公室，由公司员工绩效考核委员会审定。生产岗位员工的考核结果由位绩效考核升薪小组审定并公示，其中A、D档考核结果汇总报公司绩效考核办公室，由公司员工绩效考核委员会审定。员工年度绩效考核升薪结果经审定批准后，各层次考核负责人应将考核情况及时与被考核者进行反馈、沟通，以促进员工持续改进。员工如对考核结果有异议，可按其所在岗位，向一般管理岗位绩效考核升薪工作组或生产岗位绩效考核升薪工作组提出申诉，工作组应在接到申诉后及时进行调查了解并协商解
7、决。年度考核工作结束后，各绩效考核升薪小组整理汇总员工的考核结果，按本办法第十三条分工，将本部绩效考核升薪登记表，分别报一般管理岗位绩效考核升薪工作组或生产岗位绩效考核升薪工作组，工作组按人员性质报人力资源部。三、以提升经营业绩为落脚点，深化绩效目标考核机制。公司把经营绩效目标考核引入营销工作，围绕电能损耗规范化管理，加强营销制度化、标准化、系统化建设，修订了线损管理工作流程和绩效目标考核实施细则，完善线损、无功、电压等经营管理制度。在此基础上，定期召开线损分析会，分析线损管理存在问题，有针对性地制定落实降损措施。实行定期抄表制度，严防偷、漏、差、错等问题的发生。同时，完善营业工作质量考核，切
8、实减少各种差错的发生。 楚州供电公司率先在市公司系推行分线分台变考核，强化线损绩效考核管理。在城区用户中进行营业抄核收监抄检查，对城区各抄表段进行重新调整，现场核对台片从属关系，推行台片线损考核， 组织人员对大用户及地方小电厂客户进行检查，规范其上下网用电行为，根除了转供电等历史问题，补收了其下网电量约213万千瓦时，为公司挽回了上百万元的损失。全面普查与专项检查相结合，增强反窃电实效。定期开展大用户及关口表计轮校检查工作，发现问题及时处理，确保大用户及关口表计准确。 把线损绩效考核管理向供电所延伸，搞好供电所分线分台片考核管理工作，对15个供电所55632家用户，实行普查与抽查相结合，针对1
9、9541条抄表质量、电价执行、计量三封等缺陷问题，及时采取整改措施。针对城郊结合部管理区域交叉，没有明显分界的问题，制定了营业区划分方案，对城区和城东、淮城两个供电所的营业区进行了重新划分，解决了多年来的城郊结合部管理的难题。加大营销稽查反窃电力度，将私营企业、个体工商户及高能耗企业作为重点，把开展大规模营业普查与个别检查相结合；定期普查与日常检查相结合，组织营销人员2300 次深入普供企业客户和专供客户，对用电类别、表计计量、电费电价等进行营销专项稽查，大用户稽查率达100%，普通工业稽查率达50%，照明用户稽查率达12%。 施河供电所以经营绩效目标考核为动力,应用大营销信息管理系统，健全了
10、城乡一体化供电服务体系，实行大客户代理制和业扩报装帮办制，随时随地办理业扩增容和报装报修手续，靠前服务，极大地方便了企业用电。今年来，荣佳教学用品有限公司产销两旺，生产规摸一再扩大。该供电所几次派人到企业为企业指导和帮助企业科学合理用电，针对原1台100千伏安变压器容量嫌小的实际，主动为其重新勘察设计，并到公司帮办业扩增容手续。6月7日，10多名电工顶着骄阳，将1台200千伏安新变压器安装架设到位，最大限度地满足了企业生产用电。对企业用电报装报修实行全天候值班服务，做到随叫随到，并对服务时限和质量作出明确的考核考绩规定，保证了企业扩大再生产用电。今年前4个月,公司完成综合线损率9.93%，比指
11、标下降了0.61%，比同期降低0.29个百分点,经营绩效考核管理成效显著。完善供电企业绩效管理工作的几点思考文/万勤摘要：绩效管理已得到大多数企业和员工的认可，但在实施绩效管理过程中，由于准备工作不足，绩效考核的公平、公正、公开原则遭到质疑，致使一些企业的绩效管理流于形式，未真正取得实效。只有认真细致地分析企业现状，科学、合理、有序地开展绩效管理，发挥绩效考核的效力，才能树立企业“言必行，行必果”的良好形象，达到企业与员工双赢的最终目标。关键词：绩效管理；供电企业；问题与建议大多数供电企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数员工对绩效考核存在抵触或不
12、信任，认为绩效考核不可能在企业公开、公平、公正地实行。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，提出有效解决办法，已成为供电企业经营管理工作中的当务之急。一、供电企业绩效管理中存在的问题1.企业整体绩效压力不足，员工积极性不高长期以来，供电企业在计划经济时代形成的粗放式管理及生产技能水平的限制，对用工人数缺乏必要的控制机制，同时为解决员工子女就业、照顾各方关系，又吸纳了过多的非电专业员工，导致企业的在岗员工人数已接近或超出企业承受能力，造成大量冗员。尤其是老企业，更是关系复杂、层级分明。随着市场经济对企业的需求、科技水平的发展和精益化管理的要求，企业对
13、人才的需求大幅增长，但企业现有员工年龄趋大，学历趋低，专业趋杂，人才结构非常不合理的现状很难适应现代绩效管理需求。有的企业负责人尽管口头上强调绩效管理的重要性，但是他们自己却不认真对待绩效管理的要求，只是把工作随意布置给下属，因此各层级的管理人员也敷衍了事，而员工在没有感到真正绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。大多数员工对于绩效管理的理解属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就等于奖金分配，考核和打分是绩效管理的根本目的。因此供电企业的绩效管理只限于考核打分兑现奖金，而不讲绩效目标和绩效考核标准的事前制定，更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导，或者说
14、考核者不知如何与员工进行沟通，为他们提供不断提高自身能力的机会。2.抄袭他人的绩效考核体系，缺乏自身内涵实行绩效管理的前提是必须明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对实际工作行为进行考核。大多数公司的分析工作并未得到有效开展，更没有立足本单位实际，总结本单位的优势、劣势、影响本单位发展的瓶颈以及应对方式等等，因此一些企业把绩效考核仅视为一项独立的管理行为，不与企业整体管理相联系。例如，在企业的日常管理中往往存在多套考核体系，例如安全口、经济口、党群口都有自己的考核体系，这势必导致各类考核在时间上及内容上出现重叠或冲突，占用大量的工作时间并极易引起员工
15、的抵触情绪。在供电企业中内部各部门及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，而各部门、工种或岗位之间的实际工作性质与工作内容又存在很大差距。在这种情况下，不少企业对开展绩效管理所需要的资料不是抄袭其他单位的，就是不惜花重金聘请专业咨询公司制作，至于这些资料是否适应本单位这块土壤则不做过多考虑。单纯地认为只要有这些资料就能有效地开展绩效考核，并取得成效。这种“拿来主义”或“等靠要”思想是国企多年来沉淀下来的一大弊病。3.考核过程粗放，指标设置不合理，产生绩效管理信任危机绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。在传统的国企氛围中，大锅饭思想依然存在，一些领导也没有真正理解考核的重
16、要作用，不重视绩效考核，只是把绩效考核作为一项时髦的工作来完成，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程；有些只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价，把原先的一些管理考核方式改个名称而已。在指标设置过程中绩效指标过粗，过于泛化，与被考核的具体工作之间关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核方面；而另外一个极端则是考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当做不重要的指标扔掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。因此企业绩效考核往往避重就轻，对易完成、难出错的考核指标加大权重，对没有把握完成的考核指标则轻轻带过。这样的一份绩效计划难以衡量出“绩”和“效”，更难在员工当中分出优劣，严重挫伤了员工的工作
