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1、打破与重塑证券公司经纪业务转型的方案一、经纪业务发展战略战略转型思路：1、经纪业务总部将采取公司化运作，集中交易管理，网点分为有形和无形两类，将营业部发展成为一个销售团队，同时拓展非现场交易，建立强大的证券销售网络。2、经纪业务将采取“为所有的客户提供差别化的服务”的客户策略，一方面针对零服务和半服务型客户，通过对交易服务逐渐降低价格，采取低价格大规模的策略；另一方面是针对全服务型客户，以建立有力的研究力量为后台支持，由FC团队向客户提供服务，打造“专业服务”品牌。3、搭建“销售平台”、“产品平台”和“技术平台”三大平台。明确各个营业部是销售平台；由总部来设计产品，搭建产品平台，产品包括股票、
2、股票组合、企业债券或政府债券、共同基金、保险产品，甚至包括商业银行个性化的产品房地产抵押贷款、个人咨询、信用卡等等。产品定下来以后，由营业部来卖，就跟保险公司一样；网络公司、网站和技术服务站点成为技术平台，同时构建了又一个有效、广泛的营销网络，使遍布全国的网点进行连锁式经营成为一种可能。二、营业部转型的模式营业部转型便是上述业务模式的转型，从服务内涵、服务理念到经营模式一个深层次的变化。如果能够按照战略思路转型成功，为客户提供好产品，让客户资产得以增殖，那么在未来较低的换手率情况下，将通过其它佣金收取模式如收年费的方式，拓宽生存和发展空间。“爱德华琼斯”案例，它使正在雕塑新经营模式的经纪业务有
3、了运作的具体模本。爱德华琼斯公司是全美金融服务业里最大、盈利最高的零售经纪商，是美国第七大综合服务零售经纪商，被誉为证券业的“沃尔玛”。其竞争对手称，“走进一个营业部就像走进某人的客厅一样”，其营业部面积大小700800平方英尺不等，一个新营业部提前的支付费用平均是4.8万美元，实现赢利需要的时间是18个月，每个营业部的平均年办公费用是13万美元，琼斯的计划是到2004年建立1万个营业部。通过这种小型化、低成本、连锁化的网点铺设，琼斯实现了规模的快速扩张，建立了行业优势。三、转型的具体内容从营业部现有人员的转型、FC销售团队的孵化、营业部面积压缩、到技术服务站点的大规模兴设，这就是转型的具体内
4、容。比较紧迫的是，一边要整合现有的营业部，压缩面积，丰富与发展非现场交易手段，实现传统营业部的转型；一边要大规模而迅速地进行非现场交易网点或者说技术服务站的铺设。 1、平稳地收缩营业面积，是降低成本的有效经营手段，有助于实现公司利润最大化。再大面积的营业部所能覆盖的地域与客户范围都是很有限的。要通过大量有形网点建设实现客户无限规模的扩张，其将承担的巨额固定资产投入，对于注册资金规模普遍不是很大的中国券商而言，将是一笔难以支付的可观开支。而且，从投入产出的效率来分析，各营业部的高投入所提供的服务却是低效率的，它为客户提供的服务完全是趋同的，不外乎行情显示、委托下单和信息交流三方面。在新经济时代，
5、以互联网为代表的信息技术在证券经纪业的广泛使用，彻底动摇了传统证券营业部的存在基础，开户、查询、咨询、交易、划账、资讯等全套服务在证券电子商务平台便能够全部实现了。网上交易、银证通等低成本交易方式的广泛使用，将是今后经纪业务的发展方向。 具体方案是： （1）经纪业务总部制订各营业部面积调整计划，计划第一年内压缩近1/3的营业部面积，第二年将进一步压缩。 （2）缩减面积的一个前提就是不能以客户流失为代价。由于已经习惯上营业部的客户仍会经常光顾，留恋现场人对人的人性化的服务方式，所以缩小甚至撤掉营业部，可能要把客户赶跑。经纪业务总部应考虑面积缩减存在的风险。（3）对各营业部的客户结构和客户成本效益
6、进行分析，提出收缩方案，精减掉不赚钱甚至亏损部分，压缩原则绝不是采取“一刀切”的方式。各营业部统计数字分析表明，最赚钱的是非现场以及大户，中户这块许多营业部是不赚钱的，对策是通过各种措施与优惠手段将其引导转化为非现场客户。 （4）面临短期营业成本不降反升的风险。面积缩减的另一个直接问题在于现址转租或退租的困难，以及违约赔偿、退租部分的前期投入的巨大损失；如果迁址经营，还会产生新的投入费用。 （5）各营业部在转型完成之后，相对于大量的小型网点，这些大型的营业部的存在与发展，将有可能担任一个区域的销售中心的角色。 （6）相对于谨慎态度，更激进一些的做法则应：加快压缩面积，亏损的营业部坚决要砍面积，
7、做好暂时放弃短期利益的准备，抛开熟悉的服务方式和经营习惯，跳出客户流失、要付出多少代价的重重顾虑，投入到重塑经营模式的事业中来。 2、重点发展非现场交易，作为突出传统经营模式的重围、有效抢夺市场份额的新策略。调整面积不是最终目的，还要构建销售网络，抢占市场，这是一个问题的两个方面，一定要有整体的认识。缩减营业部面积的真正意义所在，就是为了放下包袱，更专注于有效的网点扩张。 （1）在价值链上选择销售网络的建立、市场开拓能力的加强来塑造自身新的价值来源。拥有普通技术和一流市场能力的公司总是打败了拥有一流技术和只有普通市场能力的公司，这是硅谷的警言。甲骨文公司(Oracle)和戴尔公司的发展为此做了
8、实证，埃里森和戴尔都不是作为一个技术专家而是市场推销专家获取成功。在网络退潮、尸体遍野的寒潮中，他们仍维持着自己的辉煌。谁拥有强大的客户网络，谁就拥有黄金，这是在任何行业都通行的准则。 （2）发起一场小型化、低成本、连锁化的结网运动。所谓的经纪业务转型，即每个营业部就是一个销售部门。基于客户的数量和质量而实现规模扩大，要的应是这片客户森林，而不是做业界的一只恐龙。爱德华琼斯案例为此提供了另辟蹊径的可操作的思路。新网点将以一种很小的成本、很快的扩张速度，在富裕的城乡铺设开来，它拥有统一的标识，统一的格局，将遍布各种社区，成为深入人们生活的一张金融服务之网。以在上海地区设一个50平方米的A类站点计
9、算，投资成本约为23万元，年运营费用约为62万元，以目前的价格体系计算，意味着年4亿元的交易量就能维持站点盈亏平衡。这种卸下高成本压力的扩张计划，无疑具有灵活、较小风险的种种优势，或增设或收缩或撤销都能迅速地随机应变。珠江三角洲、长江三角洲、东南沿海、渤海湾区域这几块中国最富庶的区域，应是近期重点锁定的市场目标。 （3）考虑到经营压力、人力资源和管理效率的问题，结网行动分步骤分层次地进行：第一步将依托现有营业部，迅速覆盖营业部周边区域，以小型为主；第二步是建设销售网络骨干站点，将公司的通讯网络和业务网络延伸到重点区域中尚未有营业部的地区，规模以大中型为主，以建立相适应的通讯中心；第三步是围绕骨
10、干中心增加四、五个中小型的新站点，进行深入渗透；第四步是全面覆盖重点区域，同时在全国非重点区域建设区域性通讯中心；最后依托已建设好的骨干网点，向全国延伸。最终形成一个覆盖全国的适合多种设备和通讯方式的交易平台，更确切地说是开展各项金融服务的一个销售网络。 （4）确立集权管理模式。为了配合大规模的销售网点扩张计划，获取经济效益，并进行有效的风险控制，经纪业务总部在业务上应确立集权管理模式，交易系统、电脑、财务实行集中管理，接着变动管理链条，以期按未来销售与交易公司的目标进行公司化运作。 （5）经纪业务总部划分成立现场销售部与非现场销售部。前者更多体现的是对传统营业部的转型，而后者更多体现的是建设
11、非现场交易网点，或者说技术服务站点的建设。这是第一次管理链条的变动，是基于销售功能定位的战略考虑，将经纪业务的组织结构重心从交易管理转移到市场拓展与营销上来。 （6）改为设置零售客户服务部与机构客户服务部。这是第二次的管理链条变动，则更接近了重塑经营模式的本质，体现了客户细分、以客户价值为导向的营销观念。非现场交易业务，作为公司推广小型化证券服务部和技术服务站点的基础性工作，由零售客户服务部归口负责，以寻求重点突破。各地区分设零售客户经理，业务上服从总部零售客户服务部的统一安排，负责本地区新网点布局与筹建的统筹安排及相关业务的市场推广工作。各地区分设机构客户服务经理，业务上服从总部机构客户服务
12、部的统一安排，负责本地区机构客户和重要的个人大客户服务、开发工作。 （7）技术服务站点的“四统一”管理模式。设立技术服务站点，攸关销售网络战略布局的成败，有必要进行整体规划和管理，经纪业务总部对其建设费用归由公司统一列支，实行业务管理统一、人员调配统一、设计装修统一、技术保障统一的“四统一”管理模式。 （8）另设策划协作部。在突出零售客户服务部、机构客户服务部为主的两个营销部门之外，经纪业务总部另设策划协作部，负责营销的整体策划，并承担与研究所、网络公司等相关部门的协作，提出产品需求和技术需求。设立风险考评部，作为风险监控的辅线，负责组织业务检查、考核、统计、风险监控工作以及人事工作。 （9）
13、地区总部。经纪业务总部可仍然保留在总部与营业部、服务站点之间分权管理的地区总部，形成“杆式纵向”为主、“网式横向”为辅的管理机制，由此在管理变革自上而下的渗透过程中，通过保持横向的协调，达到各个环节的无缝链接。在集权管理模式之下，地区总部将相应减少管理职能，内部不再设置部门，只设岗位。负责本地区所有营业部、技术服务站点的行政管理、公司制度落实、经营指标考核与监督；对所辖营业部、技术服务站点的盈利和亏损负责。这样，地区总部就成为区域管理中心和利润中心。地区总部下设零售客户服务经理、机构客户服务经理、行政主管，接受地区营运长的领导。地区营运长全面负责区域市场综合业务管理，对推动本区域业务的发展负责
14、，以提高本区域盈利水平为主要目标。 （10）营业部分设行政总监和市场总监，总经理必须兼任其一。基于营业部销售功能的纯粹化，可取消副总经理的职位设置和内部部门设置，划分为前后台。后台编制大幅压缩，由电脑、财务、行政人员和2名柜台人员组成，形成以FC投资顾问为主体的营销网络。分设行政总监和市场总监，总经理必须兼任其一。这意味着，目前既要开发客户、又要管理的营业部总经理，其角色也将产生分化。一是做非常大的销售团队的领头人，二是发展成为后台控制，对手下FC团队的发展进行跟踪管理的行政职能。 3、FC要成为一个盈利中心。伸向市场的真正的触须，是投资顾问（FC）。他们必须具有强大的销售能力，把产品与服务传
15、递给客户，并把市场与客户的信息反馈回来，带动起业务链上各个环节的变革。FC要成为一个盈利中心，要不断开发新客户，把公司的各种金融产品推销给客户，并为客户提供专业性的投资咨询服务和一般的基础服务以留住有效客户。 （1）营业部对前后台人员进行简单划分，初步组建FC团队，存量客户也作初步的分组，由相应的FC团队提供服务，以明确责权关系，以改变过去的流水线服务模式为个性化模式。这支队伍包括资讯人员、柜台人员及其他服务人员，走出门去，既要有专业知识，又要具有与保险业经纪人挨家挨户地推销保险、银行业磨破嘴皮到处拉存款一样的精神，成为证券业的销售精英。 （2）拟定一项庞大的打造销售精英的培训计划。为了配合这
16、场史无前例的脱胎换骨的重塑计划，同时考虑到大规模的网点扩张，人才的饥渴问题也会接踵而至，需要拟定一项庞大的打造销售精英的培训计划。各营业部所有FC团队成员要接受为期三个月的在岗培训。先是不分级别参加基础培训，完成全部基础培训课程并参加资格考试。基础培训结束后，公司培训中心将根据各成员考评成绩和本人的申请，确定每位成员的专业培训级别和课程，分批参加公司统一组织的各类专业培训。销售技巧的培训，会作为重头戏来唱。培训结束后，要参加公司统一组织FC资格考试和最终考评，通过者才具有FC初始资格认定的必要条件。最后，获得FC资格认定的人员，将加入营业部的FC团队，或者输入到技术服务网点。 （3）FC的激励。推动到市场上去的FC团队究竟拓展业务的马力会有多强，重要的是如何有效地激励FC。FC的激励一定要与客户资产增值挂钩，客户资产增加了如何奖励，减少了如何惩罚，或者基于客户对公司的贡献来考虑。考核指标设计既要
