施工总包管理、施工配合措施

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1、目录一、 施工总包管理措施2二、 总包对分包商的配合、协调、管理、服务方案3（一）总包对分包的管理内容3（二）合同管理3（三）计划管理4（四）施工进度管理5（五）质量管理6（六）生产技术管理8（七）分包方临时用水、用电管理11（八）分包方安全与文明施工管理15施工总包管理、施工配合措施一、施工总包管理措施作为总承包方，我方将站在总揽工程全局的高度上，一切以业主 的关注焦点为工作重点，主动高效地为业主服务，协助业主解决、落 实工程实施过程中的重大问题，协助业主做好专业分包项目等的总包 管理和相应的材料、设备选型及有关招标工作。对分包商提供全过程、全方位的照管的服务，把分包商需要解决 的问题，解决

2、在分包进场之前，把总包需要提供的服务贯穿在分包施 工始终，通过总包对所有项目分段及各工程项目与项目之间的协调； 通过总包制定的详细且适合的工作次序或安装程序使工程按时完成； 通过总包的合理安排和协调使有关各分包商获得所需的施工时间并 按时完成施工项目。总包将设置专业人员，确保协调工作并能在设计及图纸制作、建 筑计划内尽快完成；总包设置分包管理部组织与设计、甲方、监理、 分包商、指定分包商及其他承包商的施工组织及协调工作，确保各个 施工项目准备充分、工序衔接合理、穿插、供应、服务周到，竣工收 尾顺畅；圆满竣工。我们已建立了完整的管理体系和决策机构，法人对项目实行授权 管理，项目经理作为企业法人代

3、表在授权范围内行使职权，实现工程 项目综合目标，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺。我方内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化施工 保障，并充分利用社会化专业分工与协作，组合国内外优秀的专业承 包人和劳务队伍以及合格供应商及优良资源，实现工程项目的总承包 管理，全面实现工程项目的综合目标。二、总包对分包商的配合、协调、管理、服务方案（一）总包对分包的管理内容分包的管理内容流程图（二）合同管理我方对专业分包商的合同管理原则是“信守合同、真诚合作”， 严格按照合同管理工作程序进行，具体表现在如下几方面：合同实施的指导工作：进行合同交底；建立合同管理工作程序； 建立文档系统；建立各种相

4、关制度，将它们融合在整个项日管理系统 中；组织进行合同评审和交底，熟悉和掌握合同条款。保证所有合同 要求都能按计划地逐步实现。合同的控制过程：主要为合同监督、合同跟踪、合同诊断和合同 变更管理，通过以上几个方面的过程控制，能切实落实合同的要求。合同文档管理：合同文档管理即为信息管理，在整个项目管理中 起着非常重要的作用，真实反映现场实际情况。（三）计划管理1、进度计划管理的内容（1）以工程需求为前提，精确计算各分包方的施工节点，在最 迟插入时间之前，留有余地的安排各分包方的工序穿插，全面负责整 个工程的生产计划协调管理工作。（2）按与业主签订的合同，详细制定总进度网络计划。（3）按照制定的总进

5、度计划网络计划确定各分包考察、进场、 退场时间，及时对总进度网络计划进行分解，为分包合同提供准确的 工期节点要求。（4）审核分包商入场的劳动力及资源配置情况。（5）审批分包商进度计划，必须服从于业主、监理审批的进度 计划。（6）按照制定的总进度网络计划及实际情况编制年、月、周进 度计划，协调各分包的短期进度计划。（7）召开总包生产协调会，及时协调解决生产过程中出现的问 题，追踪每此协调会工作的完成情况。（8）协调办理工序交接手续，为其他分包商的施工创造必要的 作业面。（9）召开各专业验收专题会，协助业主做好各专业验收工作。（10）进行竣工验收的准备工作，配合业主做好竣工验收、工程 交接工作。2

6、、总包进度计划管理体系（1）总包生产进度管理是总包管理主线。总承包商通过对生产 节点计划进行统筹安排，对主作业面的交接管理进行生产主控，完善 生产管理体系，最终实现总包生产管理。（2）对生产节点计划进行统筹安排（时间的进度控制）总承包 管理部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。总 承包管理部根据制定的总网络计划进行各阶段的节点分解，要求分包 商进行相应人、财、物的安排，从而实现节点的控制。（3）对主作业面的交接管理进行生产主控（作业面的进度控制）： 对于作业面的管理是总包生产管理的重要控制方法。主要通过以下方 式实现： 入场后按照分包合同对于不同分包商进行生产工作作业面的 界线

7、划分，并进行作业面的交接验收。 施工过程中的不同分包商在同一工作面的交接管理。 施工过程中由于工期或其他原因做好协调工作，进行工作面施 工委托，保证施工工期、质量等目标的实现。 总承包商通过作业面的管理防止出现施工管理的失控和失衡。 总承包商通过对施工现场总平面图的调节布置进行现场工作 面的再分配。（四）施工进度管理总承包商通过以下的三级管理模式，以保证管理目标明确，管理 范围明确，管理责任明确，对各分包商进行生产管理。项目经理主要 负责总目标的审定工作，由总承包管理部全面协调在工程施工管理过 程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标的实施。分包商的项目经 理负责阶段性目标的确定，审定短期目标计

8、划，并对阶段性目标的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期日标计划实施。对于总承包管理对施工进度的管理详见下图。总承包单位.施工总进度计划 I 1业主、监理II阶段性目标计划I分包单位短期目标计划实 施1F1r短期目标计J方完成情况阶段性目标计划完成情况评估报告1评估报告2业主、监理UIF完成未完成A追查原因计划调整总承包对施工进度的管理流程图（五）质量管理1、基本原则（1）总包全面负责整个工程的质量控制与创优工程的实现。（2）根据工程的质量日标编制工程创优计划，并按照创优计划 进行质量日标分解，在分包商入场时进行交底。（3）对分包商的施工资质进行审核、报验工作，对于分包商的 组织机构和管理

9、人员、特殊工种上岗证审核、报验；（4）负责办理各分包商材料送样后的报审、复验工作；（5）制定质量奖惩管理制度，每周定期组织质量管理小组针对 不同分包的工作面进行质量检查（检查依据为相关规范、标准），并 进行整理形成统一的限时整改通知单；对于未及时进行整改的单位依 据质量奖惩制度进行处理；（6）负责各分包商隐检、预检的报审、报验工作；（7）负责组织各分包商施工前、后成品交接工作，做好现场成 品保护的管理工作；（8）负责对进场的施工材料进行复检，发现不合格材料有权禁 止使用，坚决杜绝不合格成品（半成品）流入下道工序；（9）组织各分包商对工程竣工质量缺陷进行汇总统计，并组织 整改工作；（10）配合组

10、织竣工验收，并配合业主进行竣工备案工作。2、质量目标和质量策划在整个工程的质量管理中，总承包管理部的质量目标是单位工程 一次交验合格，确保工程质量达到合格标准。质量策划明确各分部工 程及各分包方施工的分项工程的质量标准和过程控制管理流程，通过 总承包管理部ISO9002质量管理体系的严密管理来达到质量策划要 求。3、质量保证体系项目经理部将根据工程特点，建立质量保证体系，并对运行情况 进行监控，具体过程及要求如下：（1）明确分包工程的质量要求及要求；（2）明确分包商管理部门人员的质量职责，并与总承包质量安 全部的人员对应，质量安全部配备专职机电安装质量管理人员，进行 专业对口管理。（3）总承包

11、管理部随时检查质量体系的运行情况，发现问题， 及时解决。4、质量管理职责总承包质量管理体系涵盖各分包商，总承包管理部主要履行监督 职责，分包商主要履行管理职责，项目经理部主要成员总承包管理职 责如下：（1）项目经理的主要职责：全面负责工程质量，并在保证质量 的前提下，平衡进度计划、经济效益等多项指标按时完成。（2）项目技术负责人的质量职责：作为工程质量控制及管理的 执行者，从技术上全面管理工程的质量工作，审核分包商所提供的施 工方案、技术措施等，参与质量分析会，对质量问题提出切实可行的 处理措施，监督分包商的工程质量。（3）项目质量主管的质量职责：作为项目对工程质量进行全面 落实管理的主管负责

12、人，对分包商的施工过程进行检查和验收。对出 现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要 求。对各种质量问题做好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品， 有权向分包商下达停工整改单，直到整改合格并经复合才允许分包商 施工。（六）生产技术管理1、生产技术管理主要内容（1）编制施工总进度网络计划，计算关键线路，分析关键线路 的工序搭接，为各专业分包的工序搭接提供准确的技术支持。（2）按照制定的总进度网络计划及分包计划，为业主专业分包 和材料分包工作及分包合同提供技术参数要求，对于专业分包和材料 分包的技术标进行合理评价。(3) 审核各分包商施工方案、作业指导书、并报监理审批。(4)

13、 准确计算分包材料用量，根据总进度网络计划提出材料进 场计划和进场时间。并对总进度网络计划提出分解，为分包合同提供 准确的工期节点要求。(5) 确定正确、详细的工序搭接方案，并对各分包商进行交底。(6) 对各专业之间交接处进行技术处理，并对涉及到的各专业 的技术协调工作问题，组织专题讨论会。(7) 深化施工设计图纸节点图，使各专业施工空间位置协调统-O(8) 与业主、监理等各方协调，制定统一的资料整理方案，对 分包商进行详细的资料整理交底，每月由总包资料员检查各分包商资 料，及时督促整改。(9) 协调各分包商与设计院之间的工作，统筹进行设计变更工 作，及时知会设计变更的各分包商，负责做好各分包

14、商的所有设计变 更转发、备案工作。(10) 配合业主进行竣工验收、资料交接工作。并为工程创优积 极进行资料、音像、照片等方面的准备工作。2、对分包交底(1) 对分包交底的主要内容包括：施工工期；分包要求的办公 和库房需求；施工对于工作面需求及其技术接洽问题；对于分包商提 出的其他问题；施工过程中可能对相关分包商出现的影响；分包在验 收工作中需要进行的配合工作。(2) 需要分包商作好技术交底的内容：设备安装对于结构的技 术交底；设备安装在装饰施工阶段的技术交底；弱电、消防施工单位 的技术交底；机电、设备安装施工单位的技术交底；外装饰的技术交 底；精装修（安装）施工工作界面的技术交底；装饰施工单位

15、技术交 底；与室外工程等施工单位的协调内容交底；竣工验收前的各项验收 交底等。3、设计变更交底技术问题处理协调的主要负责人是项目总工，通过专题会议进行 技术问题处理，需要进行设计变更的，须经过本专业及其他有关专业 技术人员的共同确认方可办理洽商。所有分包施工单位要对设计变更 进行抄送沟通。4、对专业分包的生产技术支持和服务（1）协助、指导各分包商深化设计工作，负责安排分包商绘制 和报批必要的加工图、大样图、安装接点图，并贯彻设计意图，保证 设计图纸的质量，督促设计进度满足工程进度的要求。（2）配备具有丰富经验的专业工程师，对分包商进行技术支持 和质量把关。精装修部分需分包商进行重点深化，对此，作为总承包 商，我方将给予足够的技术支持。将利用我方的技术优势，配合专业 分包商完成深化设计任务，针对每一个细节，运用自身的丰富施工经 验，向业主及设计单位提出建议，并绘制详细的AutoCAD图纸。（3）协调各专业承包商与设计单位的关系，及时有效解决工程 设计和施工实际相差的一切问题。（4）总承包方在施工中将为有关市政部门认定的专业施工队