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1、精品文档宝岛优品宝岛优品一倾心为你打造精品文档组织诊断分析报告庄周企业管理顾问有限公司2005.01.24.壹、企业现状诊断公司发展的优势（一）公司所处的产业具有良好的发展前景（二）明确的发展目标（三）员工对公司发展有信心（四）具有菁英人才的核心竞争力二、目前存在的组织问题（一）组织发展缺乏平衡（二）部门层级未能统一（三）管理职权未能划清三、组织机构调整说明（一）组织调整目标（二）组织调整原则（三）组织调整方向现有的组织架构图贰、组织结构建议组织架构调整建议（一）划分组织层级的原则与说明（二）统一职级职称（三）直线与支持体系关系人事权责划分参、访谈汇总企业现状诊断报告公司发展的优势（一）公司所
2、处的产业具有良好的发展前景随着服饰业市场需求的扩大，将带动服饰辅料市场的发展，这给公司 提供了很好的发展机会，所处的市场发展潜力很大。公司因较早进入中国 设厂生产，拥有稳定的客户基础，经过十年发展已形成中国辅料行业中占 据重要地位的企业，甚至成为全球主要的生产厂商之一，并且已经掌握市 场的一定份额。（二）明确的发展目标在经过访谈与公司内部资料的搜集发现，公司领导高层能够清晰掌握 市场的发展脉动，对于未来的发展也有明确的蓝图，并且对于公司未来发 展目标也非常明确。大致来说，公司充满着美好的愿景与机会，能够做大 做强。然而，在追逐市场占有率的同时，组织架构在发展上受到了限制， 亟需进行组织改造与变
3、革，唯有如此，才能继续提升经营效率。（三）员工对公司发展有信心在高阶主管的访谈过程中，可以发现受访谈的人员对未来的市场发展, 以及公司的前景充满信心与希望。并且主管人员相信组织的发展也能带给 他们发展的机会。因此，公司的管理者对公司具有高度的向心力。（四）具有菁英人才的核心竞争力宝岛优品一倾心为你打造精品文档由于公司早期以国际贸易起家，在多年的人才积累中聚集了 一批专业与经验丰富的的业务强将。在业务的销售过程中，公司的台籍业 务主管能够开发市场的订单，来使公司营业额不断地扩充成长，这些人才 具有现代国际贸易知识和行销能力，他们是菁英，也是美声的宝贵资产， 对公司的贡献卓著。然而，在未来如何将他
4、们的经验传承给新一代的优秀 人才，这需要建立良好的选才、育才，留才、用才的人力资源体系，这是 公司未来亟需改善的目标。二、目前存在的组织问题（一）组织发展缺乏平衡由于公司业务快速成长，导致组织架构在业务导向的发展下，缺乏整 体规划，在同一层级部门有大有小。例如：印务部部门组织庞大，人数众 多且层级较多；相对地，研发部、电子商务部等部门，人数与层级相对较 少。这会产生部门中的岗位层级无法合理地相互对应。在公司发展初期以 国际贸易公司设立，营业目标实际上以业务发展为考量，但当公司继续成 长壮大，建立了自己的生产基地后，原来由业务发展的唯一目标，转而成 为产销一体化的发展目标，使得原有组织不能相对应
5、调整，此时，调整组 织架构能强化管理效益，使公司经营更上轨道。（二）部门层级未能统一公司内部各部门的组织架构层级未能一致，无明确职位职级，这会导 致上下层级与跨部门的互动不协调。部门间职级名称不一致，组、课、部 层次名称不统一，岗位对内不容易找到在公司职等职级表对应的关系，对 外也容易造成混淆。因此，确实有必要重新划分各部门的层级，统一确定 部门单位层级，以作为各部门岗位的参照。（三）管理职权未能划清公司管理职权以直线部门管理功能较强，支持部门对各部门的管理功 能较弱。许多规定由部门内部单独订定，部门间管理制度未能统一，公司 整体管理制度不明确，而缺乏一致性的管理制度与办法。例如：印务部下 设
6、置印管部，与现有公司管理部门在职务上应该如何区分职责，以避免职 责的双重设置，或者源于在工作流程上的阻碍与冲突。三、组织机构调整说明（一）组织调整目标根据美声当前的生产与业务经营状况，以及未来一段时期发展的需要， 通过系统化的设计，建立健全与企业生产经营的性质和特点相适应的组织 体系，实现企业运作的科学化和规范化，从而得到一个持续发展的高效能 组织。（二）组织调整原则权责分明原则：明确组织中各级部门的权责，使各个部门各司其职，相互配合。单线报告原则：理清公司各级脉络，使每个岗位受到直接上级的单线领导，避免出现 多头领导的现象。平稳过渡原则：本次组织调整建议重点在于理清层级与建立岗位对应关系，为
7、了确保 公司组织在调整的过程中平稳运作，我们建议可以分阶段进行，等到公司 营运顺畅之后，可以对组织进行更合理的调整。层级分明原则：统一并理清组织架构层级，可以建立岗位之间合理的对应 关系，有利于公司制定相关的办法规章。（三）组织调整方向1、管理幅度不宜过小或过大，否则容易出现管理不到位现象。因此， 组织的管理幅度、管理能力都必须适当，并据此调整部门名称。企业发展短、中、长期的策略，规划不同的调整建议，一般以逐步调 整或一次重大调整，但都有其优缺点，因此，必须考虑主管与员工的心 态配合和企业的执行力。据组织帕金森原理说明组织很容易朝向庞大的方向发展，因此，建议 组织期初可以采取瘦身策略，先缩小后
8、扩大，但美声公司因为之前发展 过速，并没有考虑中长期的组织调整，因此重新调整时还需有良好的沟通。另外，组织调整从专业部门或利润部门规划，职能相近的部门可以考虑合 并为一个部门。原则上，单位层级划分需依部门人数来决定管理幅度，但依公司实际 情况，可以依部门及工作的重要性来看，若所处职务比较重要，可以保 持原层级不变。四、现有的组织架构图请参考附件一：上海美声原组织架构图贰、组织结构建议组织架构调整建议由于公司业务成长快速，使组织以变形虫方式成长以适合组织的运作 与发展，但容易形成组织的部门权责划分不清、沟通不顺畅、及主管裁决 事项越来越多，产生管理幅度过大等问题。故庄周顾问公司建议下列调整事项：
9、（一）划分组织层级的原则与说明：先以美声未来的发展规划，架构一个系统化的组织骨架（见附件二） 让组织员工在数量增加时及职务变多、工作复杂时，能朝规划性发展，即 是健康的组织成长。国外分公司其下辖单位依课、组、班作相对应层级划分。相对应的建议有以下2个：建议方案1请参考附件二：上海美声（方案一）调整组织图一、保持原组织层级不变，依据部门人员的数量多寡，作 部分调整。（一）、印务部（460人）1、生管课（原生管部）（199人）（1）对内联络组（原对内联络课）（2）对外联络组（原对外联络课）2、生产车间（172人）（1）丝网印刷组-生产班、技术组（原丝网课）（2）凸版印刷组-生产班、技术组（原凸版课
10、）（3）平版印刷组-生产班、技术组（原平版课）3、品保课（原品保部）（197人）下属各单位依层级调整为组、班4、资材课（原资材部）（54人）下属各单位依层级调整为组、班5、工程课（原工程部）6、印管课（原印管部）（11人）（二）、辅料部（原辅料部/业务部）1、业务课（新增）业务一组（原业务一部）业务二组（原业务二部）说明：因原来的辅料部/业务部下属直接单位为业务组，故新增业务课 单位，可视现况给予增设。（三）、采购部（原辅料部/采购部）1、采购课（新增）采购一组（原采购一部）（2）采购二组（原采购二部）说明：因原来的辅料部/采购部下属直接单位为采购组，故新增采 购课单位，可视现况给予增设。（四
11、）、市场部1、市场部（1）市场一组（原市场一部）（2）市场二组（原市场二部）建议：或者将市场一组、市场二组合并为市场课。（五）、美网部1、业务课（原业务部）（1）业务（1人）（2）外务（2人）（3）接单（1人）2、生产车间（原生管部）下属各单位依层级调整为组、班（六）、管理部行政课人力资源组（原人事课）A薪酬福利专员B招聘专员C培训与发展专员D采购专员（2）总务组（原总务课）A保安班（门卫）（原保安组）B物业班（后勤）（原支持组、勤杂组）C驾驶班（原驾驶组）D食堂（餐厅）（原食堂组）说明：增设行政课，取消原来的行政组。将原来的法务课（组）、ISO课（组）取 消，其主管调整为管理师，归入管理部。
12、（七）、柔印部（原柔印事业部）1、业务开发课（原业务部、项目部）（1）核价组开发组生产车间（原生产部）品包组印务组说明：项目课与业务课合并成业务开发课。（八）、网管课（原MIS部）（8人）1、电脑维修组2、网络系统组（九）、专案事业部改为专案项目部，来区隔未来发展事业部单 位。下属单位维持原组织架构。除以上部门外，其它部门的组织架构图保持不变。建议方案2 :请参考附件三之1、三之2 :上海美声（方案二）调整组 织图以下按照相对应的层级来划分组织：一、总公司：事业部 （中心） 部 课（科） 组 班二、成立印务事业部（一）、总公司部级单位跟关系企业（例如：海外分公司） 相对应。未来可以考虑在所有海
13、外分公司上面增设一个海外事业部，来分 担总公司工作。（二）、印务事业部（原印务部）（460人），下属各部门 提升为部级单位。1、生产部（原生管部）（199人）（1）生产车间（172人）A 丝网印刷组-生产班、技术班（原丝网课）B 凸版印刷组-生产班、技术班（原凸版课）C 平版印刷组-生产班、技术班（原平版课）说明：印务事业部下设生产部（原生管部）与印管课。生产部下设生产车间，生产车间下设组与班。（2）生管课A生产计划组（原外联课）B生产管理组（原内联课）说明：对外联络课与对内联络课合并，调整为生管课， 下设生产计划组、生产管理组（原进度追踪组），取消原来的控单组与接单 组。品保部（197人）品
14、管课（28人）A进料检验组B制程检验组C成品检验组D实验室（2）品包课（169人）A品检A组（115人）a物料班（原物料组）b吊牌班（原吊牌组）c专案班（原专案组）d 布标班（原布标组）e手工班（原手工组）f贴纸班（原贴纸组）g特别班（原特别组）B品检B组（54人）a 物料班（原物料组）b 出库存班（原出库存组）c 织标班（原织标组）d 拼箱班（原拼箱组）e 综合班（原综合组）说明：因品检组织过于庞大，在组下设班，以减少管理幅度资材部（54人）采购课（20人）A外发采购组（12人）B原物料采购组（6人）C跟单员（原跟单组）D核价员仓管课（原仓库课）（34人）A仓管一组（原一楼现场）a仓管员b收货员c送货员d文员B仓管二组（原三、四楼现场）a仓管员b收货员c送货员d文员说明：将仓库原来的职务统一为以上四种名称。4、印管课（原印管部）（11人）（1）设备维护组（2）行政总务组说明：将人事/行政、总务、水电、后勤分为行政总务组与设备维护组。工程组（原工程部）绩效班（2）研发班建议：因组内人员数量有限，建议取消工程部。（三）、辅料部（37人）1、业务课（原业务部）（1）业务一组（2）业务二组制稿中心员（原制稿中心）说明：原制稿中心归入业务二组，调整为专员。2、采
