《设计企业整体薪酬结构》由会员分享，可在线阅读，更多相关《设计企业整体薪酬结构（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、薪酬体系设计（二）【本讲重点】1. 步骤二：调查薪酬市场（下）2. 步骤三：进行岗位价值评估3. 步骤四：薪资结构的回归分析和福利的外部对比4. 步骤五：设计企业整体薪酬结构（上）调查薪酬市场（下） 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平 进行调整做准备。确定调查的范围即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调查 的起止时间。选择调查的方式通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委 托专业机构进行调查，在确定了调查
2、方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题 的提纲。有效地归类、分析及识别调查回来的数据形成最终的调查结果表进行岗位价值评估 薪酬体系设计的第三个步骤是要进行具体的岗位价值评估。.=：=：=：=：=：=：=：匕：=：匕：=：匕：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：匕：=：匕：=：匕：=：=：=：=：=：逹：什么罡岗位价值评估？昂位价值评怙又称职位评估或工作评估，是样在岗位分析的基础上，采取一定的方法崩祈位的蟲吨范围、艦责尢小、工作强度、难度、任职条件零特性进行评价，以确定卤位在组奴申的相对价值B1. 岗位价值评估的作用有效的岗位价值评估具有以下
3、四个方面的作用: 提髙员工对薪酬待遇的满意度；建立岗位的等级；健全企业整体薪酬支付系统；为新岗位的设置提供可参照的标准。职位评估与职住分析、薪酬谏计的关系职位说開书服位评估二等级架构图2-2职位评估在薪酬管理中的地位示意图2. 岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则同样也包括四个方面：岗位评估的是岗位而不是员工；必须让员工参与岗位评估的工作；员工必须认同岗位评估最终的结果；岗位评估的最终结果一定要公开。另外，企业在进行岗位评估之前，可以通过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企业进行 岗位的价值评估。如下面的案例，该公司认为吸引员工和保留员工这两个方面对其而言是特 别重要的，为在所有的薪酬和福利机
4、制功能中体现二者的重要性，该公司做出图2-3这样的 重要性组合的举证，通过这个图标可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪些地方是次重 要的，然后以此为依据做出岗位的评估。薪酬福利组成部分 討 饭吸引 负工保留 忧秀员 工提高 工作效 率认同个人贡提高 公司业 绩提高整 体技能水平+pffi|U_.rrjl-q?y _孔泪1|卜-mSEnPJj基皋工费|-Mr T*；：1人濒烈工氏g厨臥效益丁资按期性獎励报酬心非现金部分自选式的 医疗莠老金菲抿酬性的奖励职业发展；1 1; J-JjilVi. rJl-TXi! 绩效靑评子宝看护设施媒乐设施讲懂学习及休假图2-3 薪酬结构工具组合策略矩阵3. 岗位
5、价值分析的工具和方法岗位价值评估有很多种工具和方法，但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位评估工作小组 该小组通常是由人力资源部进行统筹的，并且各职能部门都要参与其中。排列法这是一种通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有层次的要求进行两两配 对的比较，从而确定其相对岗位价值的方法。在进行两两对比时，对价值相对较高的岗位计 “1”分，相对较低的另一个岗位计“0”分，所有岗位对比完成后，将每个岗位的所得分数 进行汇总，总分最高的岗位相应其岗位价值最高，反之则最低。见表2-1。表2-1 排列法评估结果汇总表范例合计32041岗位相对价值次序四三-五二因素分析法另外一种经常使用的方法是因素
6、分析法，其基本原理是分析有多少因素会影响到某个岗位的 工作，这些因素对于不同的岗位的权重是不一样的，然后通过对这些因素的分析，可以有效 地判断出每一个岗位的重要性。通常所需要考虑的因素包括：知识、经验、工作范围、决策 责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数以及研究分析等，如图2-4所 示。图2-4 因素分析法的基本原理示意图通过以上这些方法的分析以后，企业就能够非常有效地得出一个结论性的表格，表2-2是一 个范例。职级高层管理部门媒体服务部网络工程部产品开发部市场销售部客户服务部人事及行政部财务部管理信息技术部15总经理14副总经理13市场销售经理12网络及工程经理人事及行政经
7、理财务经理11产品开发经理10媒体服务经理客户服务经理9系统工程师项目市场主管表2-2 因素分析法结论性范例内部层级中高层管理人员网络工程师主管销售主管8市场助理信息技术 主管7人事主管内部审计6业务发展代表项目助理销售代表行政主管会计5技术员人事助理信息技术 支持4客户服务代表3秘书驾驶员出纳2前台接待1一般员工专业人 或主管从表2-2中可以看到在这家公司里，员工的薪酬分成了15个级别，这就是通过岗位的价值分 析得出的结果，这个结果能够非常有效、直接地把公司里所有的岗位全部归到相应的职级, 使得每一个岗位和每一个员工都有非常明确的职级。【自检】请根据您对本课程内容的理解分析以下案例：JD公司
8、是深圳一家生产汽车用品的企业，成立几年后在行业内处于中游的水平。但随着竞争对手的增加， 市场环境不断发生剧烈的变化。在这种情况下，公司为增强竞争能力，经常进行内部调整。2002年，由于 市场开始萎缩，公司整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部合并 为综合管理部。这样，以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作，还要承担企管部经理的一部分职责。 经过这样的调整后，薪酬体系却没有进行相应的改革，从部门经理到基层员工的意见都很大。如何解决这个问题呢？见参考答案2-1薪资结构的回归分析和福利的外部对比在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，又会出现市场经济体制下由谁来决定具体
9、薪酬的问 题。这就需要进行薪资结构的回归分析和福利的外部对比，以最终形成的结果作为公司的薪 酬定位、福利定位的依据。图2-5 薪资回归分析与福利外部对比过程示意图瑠研究圻有限鸟司国定薪資市场竞争力慕析/-一1-1-固定薪注246 1D 12141618职换稅前现金鳥收入241D 1214 U 1S噩级研究所有限公词现金总-收入市场竞争力分折图2-6 回归分析-市场薪资对比（中位值）范例示意图图2-7福利系统市场对比示意图设计企业整体薪酬结构 薪酬体系设计的第五个步骤是企业整体薪酬结构的设计。我们通过一个案例来分析这个问 题，经过回归分析了解了同行业薪酬的中位值、高位值和低位值之后，从图2-8和图2-9中可 以看到这家公司确定了其在未来三年里薪资调整的整体结构计划，即从2003年第一次薪资调 整，到2004年第二次薪资调整，到2005年再进行第三次薪资调整。当最后一次调整完成之后 其整个薪酬曲线已经与市场上的中位值基本持平了。图2-8 X公司固定薪资市场定位（中位值）刘皿年（第一眈）薪赍架构调整2DM年（第二次J薪係架构调整图2-9 X公司薪资架构调整计划（中位值）在该公司的薪酬变革过程中，它主要做到了两点：薪酬总额预算的控制和薪资结构的调整 以此实现了薪资计划的平衡。
