工程成本管理

《工程成本管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程成本管理（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。论施工企业的成本管理-3-25 随着中国建筑市场的不断规范 , 市场竞争的日趋激烈 , 施工企业作为一个自主经营、 自负盈亏的经营实体 , 面临着如何深化企业内部改革 , 转换企业经营机制 , 建立科学合理的经营管理体系等问题。使得施工企业的成本管理成为施工企业管理的核心内容。这就要求施工企业的管理人士必须依据施工项目管理的内在规律 , 以施工项目成本管理为中心 , 履行工程的承包合同 , 实现项目的各项承包指标 , 降低工程成本 , 真正使项目成为企业利润的源泉。然而时下各施工企业对成本管理的内涵及界定和认识比较模糊 , 所采取的

2、管理方式也不尽科学。 因此本文拟对施工企业成本管理作一些粗浅的探讨。一、施工企业成本管理的内涵及分类一 )理论成本的概念理论成本是指在正常生产、合理经营下所消耗的活劳动和物化劳动的货币表现。建筑产品的理论成本是指建筑生产过程中消耗的生产资料价值( C) 和建筑企业职工为自己劳动所创造的价值( V) 之和。它是产品价值构成的主要部分 , 产品的成本加上利润就构成了产品的价格。 在保证质量的前提下 , 成本费用越低 , 为社会创造的剩余产品就越多 , 企业的利润就越多。理论成本是社会平均成本, 不是企业成本 , 但它对企业理解、化分实际成本有着重要意义, 对企业制定成本管理计划也有重要意义。当前中

3、国建筑产品实际成本中的物质消耗、 活劳动消耗、生产性支出、 再分配等资金互相串项 , 即产品价格的构成中 C、 V 、 M 三部分划分不清 , 你中有我 , 我中有你 , 给企业经济核算和成本控制带来了严重的影响 , 这都是由于实际应用成本脱离理论成本的指导而造成的。二 ) 现实中的施工企业成本现实中的施工企业成本是指施工企业或项目部为取得并完成某项工程所支付的各种费用的总和是转移到建筑工程项目中的被消耗掉的生产资料价值和该工程施工的劳动者必要的劳动价值及为完成合同目标所支付的各种费用。在传统的施工企业成本管理中, 由于中国建筑业自身发展的限制, 在很长的一段时间里仅对施工中消耗的人、材、 机

4、等进行控制 , 然而随着中国市场经济体系的建立、招投标制度的实施使得成本的范畴发生了改变。现在一个施工企业获得工程的主要途径是经过参加招投标, 为获得工程 , 施工企业就必有为获得招投标信息的专门人员并编制招投标文件, 在这个过程中必然会发生费用的支出。众所周知, 建筑产品在生产过程中有三大目标, 即: 工;资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。期目标、质量目标及成本目标; 与之相关的诸如为保证工期、质量所发生的一切必要的费用或因工期、质量未达合同约定要求而蒙受的索赔等损失; 再如施工项目为解决施工扰民所支付的扰民费及市容环卫、交通等部门的罚款等等。以上这些费用在施工过

5、程中直接或间接发生, 因此这些费用也应计入施工企业成本。三 )施工企业成本的分类根据上述分析和结合施工企业实际 , 我们可将施工企业的成本划分为五大类 : 前期成本、 生产成本、 质量成本、 工期成本及不可预见成本。1、前期成本前期成本是指施工企业为获得某项工程而发生的费用。 中国招投标法已颁布并开始实施 , 今后中国建设项目一般都要经过招投标形式。 因此施工企业获得工程将不得不参与竞争 , 参加投标。 要参加投标活动就得事先组织有关人士从各种途径获得招投标信息 , 并组织人员编写投标文件。 但投标后不一定会中标在签订合同中 ,费用。, 若未中标则企业为编制招投标文件的费用将无法挽回。一旦中标

6、便会签订合同施工企业与业主便会进行艰苦的谈判和拟订合同, 这期间会发生很多难以确定的,2、生产成本生产成本是指完成某工程项目所必须消耗的费用。施工项目部为进行生产必然要消耗各种材料、物资 , 使用的施工机械、 生产设备也要发生磨损 ; 要对从事施工管理和生产的职工支付工资以及支付必要的管理费用。这些费用的支出就是生产成本。3、质量成本质量成本是指项目部为保证和提高质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 一般情况下 , 质量成本分四类 : 施工项目内部故障成本 ( 如返工、 停工、 降级、 复检等引起的费用 ) 、 外部故障成本 ( 如保修、 索赔等引起的费用 ) 、 质

7、量检验费用及质量预防费用。4、工期成本工期成本是指项目部为实现工期目标而采取的相应措施所发生的一切必要的工期索赔有关的费用总和。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。5、不可预见成本不可预见成本是指施工项目部在施工过程中所发生的除前期成本、 生产成本、量成本以外的成本。诸如扰民费、 资金占用费、 人员伤亡等安全事故损失费、不可预见费用。此项成本可能发生也可能不发生。工期成本、质政府部门罚款等二、施工企业成本管理及其方法一 ) 成本管理的概念及含义:施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本经过预测、 计划、 控制、 核算、 分析等一系列活动 , 在满足工程质量和工期的

8、条件下采取有效的措施不断降低成本 , 达到成本控制的预期目标。施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益 , 能集中体现企业全部工作的经济效果 : 如企业劳动生产率的高低 , 材料消耗的浪费或节约 , 施工机械利用程度 , 工程质量的优劣 , 工程进度的快慢 , 管理费用的节约或超支 , 以及施工技术和经营管理的水平。二 ) 成本管理的一般方法施工企业成本管理是一个复杂的系统工程, 它涉及到跨部门 ( 材料采购部门、技术部门、施工队伍、预算部门 ) 、多手段 ( 技术、经济、管理、法律 ) 、 长时间 ( 施工期少则几个月, 多则几年 ) 。这就要求施工企业内部要有灵活机智的应变能力和

9、适应能力。 因此施工企业的成本管理人士不但要根据定额 , 更要根据企业自身情况对施工项目成本进行预测、 计划在实施中进行控制而且核算实际与计划的差额 , 分析原因总结经验。下面介绍一种比较先进的成本控制的确定方法按市场价倒推项目成本。:,1、倒推项目成本控制计划的概念及其与计划成本的区别所谓 ”倒推 ”就是在中标价中先将其所含应交国家规定税费和应留企业提留、统一开支的费用扣除; 其次在扣除企业承担该项工程预定应取得的经营效益后, 其余部分才允许项目开支的成本消耗控制额。换言之, 就是项目成本控制计划是按中标价事先扣除上缴国家税费、企业留用和企业发展积累后的剩余额结合市场价格”比着箍箍买鸭蛋”倒

10、推。它与过去的计划成本( 或可控成本计划 ) 的区别如下 :1) 计划成本是以工程量和施工组织设计为依据 , 消耗定额和费用指标为标准编制的 ; 倒推项目成本控制计划是以市场中标价为依据 , 先保上缴国家税费 , 次保企业足额提留 , 再为项目开支控制资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。的顺序倒推。2) 计划成本是正算 , 由于人为因素的影响 , 可能出现项目成本计划超出中标价或所剩无几的情况 , 企业法定利益得不到保证 ; 倒推法是按中标价分解 , 按规定将国家、 企业、 项目的费用分开 ,互不侵占 , 企业能足额提留, 发展积累有保证。3) 计划成本是计划经济条件

11、的管理方法 , 项目只需按定额组织生产不耗就行了 , 没有风险 , 也没有市场压力 ; 倒推法则引入了市场机制 , 把市场竞争价值直接传递到了项目包价 , 它要求项目在施工生产全过程中不但要按照定额组织生产 , 不超耗 , 还必须承担市场压力 , 着力挖潜提效 , 节约开支 , 否则就会有承包风险。这是二者根本区别所在。2、 倒推项目成本控制的方法确定应交国家规定税费和应留企业统一开支的费用并将其在中标价中扣除 : 由于建筑施工的地域性不同 , 因此各地方规定施工企业应缴纳的税费也不尽相同 , 而且各企业规定各项目部上缴公司的费用也不同。因而应根据实际发生的费用 , 由成本控制人员将其从中标价

12、中扣除。项目成本控制额的分解: 项目成本分解应以项目成本控制计划为依据, 由项目经理主持, 具体工作由主管工程师牵头、施工人员、财务主管、预算员、材料主管等参加。按相应定额及费用指标进行分解 , 分解时项目部应视现场具体情况, 可对相关的消耗指标进行适当的调整, 使其更切合实际 , 但总成本必须控制在计划内。建立横向和纵向的控制网络 : 横向控制网络是项目部将成本控制计划按人工费、费、 周转料及小型机械租赁或加工费、 运杂费、 现场管理费等费用进行分解部门 , 建立责任制 ; 在坚持 ”一枝笔 ”的前提下由业务部门按费用额实行内部包保使用的管理和监督 , 费用的超支和节余与对部门的考核挂钩奖罚

13、。材料费、机械, 落实到相关业务, 控制开支 , 加强纵向控制网络是项目部对作业队或班组实行经理签订的包括工期、四项主要指标考核的”四包 ”责任合同 , 明确指标挂钩考核奖罚条件。质量、安全、实物消耗等三、施工企业成本管理的具体内容一 )施工企业的组织结构和三级成本管理随着项目经理制的实行现在一般大型施工企业都有许多项目部因而公司将大部分权利下放到各项目部, 实行项目经理负责制, 由于各个项目部的特点不同, 便形成了公司 项目部 施资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。工队的三级管理体制。 而且项目部就工程的不同而将某些专业工程进行分包 ( 例如在北京许多施工企业仅是施工管理型企业 , 其工程主要是分包给外地施工队 ) 因而对一个施工企业来说就应建立起公司 项目部 施工队的三级成本管理和核算体系。二 )公司的宏观成本管理公司是全体项目部的管理机构 , 应从宏观上把握企业的发展方向和发展前景。 因此公司对项目部的总体要求应是符合公司发展需要 , 甚至以不惜代价牺牲某各项目部的利益而换取整个企业的利益。因此公司的成本控制应站得高看得远 , 不能被琐碎得事物而拖累 , 对每个项目部应要求其提供月度报表 , 来监控各项目部