组织结构设计指导手册

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1、组织结构设计-指导手册（之二）联想电脑公司2001这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公 司部门组织结构设计的讨论。组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实 际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使 各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢 得竞争优势的关键所在！一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关 系，即一种事实上存在的非正式结构。新设计绝不能脱离这些特 征。这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响，员工应具备的 核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。内容潜在影响/利弊分析 1 确定对员工的

2、要求 3 领导者角色描述 6 领导者角色描述模版 8 领导者选拔程序 10 工作岗位设计程序 11 新组织结构实施过程中需要考虑的因素 13 如何进行组织结构变革的沟通 14潜在影响/利弊分析对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在影响： 个人 非正式的组织结构 正式的组织结构 成本针对每个备选设计方案提出的关键问题包括： 此方案使员工的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗？ 此方案需要新的管理技能吗？ 此方案限制或减少了满足员工个人需要的机会吗？ 新的方案提高还是减少了企业所鼓励的行为？ 新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗？ 与目前的实际情况相比，新方案要求进行何种改变？ 在沟

3、通和影响力方面，新方案产生哪些影响？ 新方案需要更多的员工和更多的资金投入？在多大程度上？假设你的部门变的更加扁平 减少提拔机会后，有什么其它的激励机制？ 如何帮助经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属?岗位设计应如何变化才能减轻管理监督程度高的状况？考虑完这些问题后，选择你认为最佳的设计方案，并进行提炼或修改。然后：演习一遍部门的主要活动（确认工具中的第一部分），然后描述在新组织结构中如何执行。 导致工作效率低的主要原因是什么？ 组织结构的影响有多大？发现阻碍工作或出现低效率的原因后，在对所确定的备选方案进行修改。 现在回答问题：此方案的主要特征是什么为什么是这些？此

4、方案的优势是什么此方案的不足之处是什么？确定组织对员工的要求和期望对部门员工的胜任能力的要求是什么？胜任能力是指部门要求员工所具备的知识、技能、特点和品德，这是部门工作人员的核心胜任能力，与此 部门带给组织的具有决定性的职务能力。下表包含一些有关胜任能力的例子，它们与不同的价值准则相关。建立与用户的融洽关系完美的运作产品建立关系:建立与用户的关 团队合作:与小组成员一同分终生学习：不断地学习新的科 系，包括培养和维持以有的享信息，为集体的成功作出学技术以及跟上并领先于潮用户关系并建立新关系。贡献。流的新方法迅速解决问题:迅速了解问 不断提高:不断用心提高现有创造力:用新方式把思想和过 题并制定

5、出解决问题的方的工作流程和手续。程结合起来法。 了解财务和运作：了解活动在突破性思维:做事情时，要在独立活动:独立承担责任，业务上对财务方面的影响，思维方面求新在没有被直接监督的情况下并尽量把开销节省到最小。远景:对未来的业务和业务效完成任务。力求结果:清楚了解对业务的果需有远景规划注重质量:永远以为用户提贡献，以及要求达到的工作供一流质量为行为准则。成果，是以超过那些目标而圆满完成任务为目的吗？确认胜任能力下面所列的是您期望部门员工应当具备的胜任能力，但是任何一个员工不可能具备所有的能力。从表中选 出您认为员工应当具备的10项胜任能力，以保证部门的成功。将所挑选出来的10项能力按照重要程度排

6、序，用“胜任能力顺序以行动为导向10 ”表示最重要，“ 9 ”次之，并依此类推。决策水准投入程度容易接近帮助下属发展同老板关系指导下属商业意识对下属公平职业理想诚实信用关心下属处理人际关系技能处理冲突的能力学习迅速同下属对抗认真倾听创造性以客户为导向管理并衡量胜任能力顺序及时作出决策耐心同事关系 持之以恒 个人学习 计划设定重点 解决问题 程序管理 以结果为导向自我发展 激励下属和其他人 谈判能力自我知识增长通过体系来管理建立团队精神技术学习时间管理全面质量管理理解他人书面沟通让您部门的项目组员独立完成胜任能力排序。然后，在白板纸上记录组员所挑选的胜任能力及其顺序。将每个所选胜任能力的顺序号相

7、加。总分最高的胜任能力就是最重要的。项目小组选出的最重要的10项胜任能力是什么？请列出来。1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 现在，以小组为单位，给出每项胜任能力的简短定义。在进行之前，请提出这个问题：想一想谁在这项胜任能力方面做得好。他或她的什么行为使你这样认为？请在每项胜任能力的旁边标示出小组所确认的相应行为。您所在的部门需要多少领导(即您所提交的组织机构图中承担控制、协调责任的人员)?领导角色：直接回报关系：汇报给谁？其他重要关系：即非实线汇报关系或非正式协调、联 络关系简明角色描述：为什么存在这样的角色？其首要职能是什么， 同部门的业绩目标的关系是什么？关键职

8、责职责是在该职位的人应采取的必要的行动，以实现总 体目标和成果。关键职责是指工作如何同部门目标相关联关键职责是在职人员为实现目标应当采取的具体行动 /任务。应当是简洁、实际、明了、定义明确的行 动，其表达方式有：完成了什么，怎么完成以及为什 么要完成衡量标准/成果：期望在职人员应取得的关键成果， 包括长短期成果，应当是明确的，可衡量的。描述：1次要职责：次要职责是指保证关键职责实现的行动。衡量标准：描述：针对每一位领导，完成下面的胜任能力要求表格。相应的定义会在下面给出。空白表格如下:担任此角色的所有在职人员应当具备以下素质能力核心领导能力这是对所有联想领导人的任职要求。应当不超过五项参阅下表

9、任职要求描述熟练程度 熟练(P) 掌握(M)部门能力这是在指导手册第一部分所明确的能力。应当为五至七项熟练程度 熟练(P) 掌握(M)专业/技术能力熟练程度 熟练(P) 掌握(M)领导者任职要求以下是对公司领导任职要求的一般描述(普遍性的):协调为取得商业成功，有效协调内外部关系。注重结果采取必要行动，推动事情发展。领导才能营造激励他人发挥最大潜能的氛围。商业意识充分权衡质量、成本、生产率和收益性的关系，采取为公司带来价值的行动。关注客户通过提供增值的服务、解决方案，以及为他们解决相应的问题来满足内外部客户的需求。企业家意识对业界的动态了如指掌，并据此推动公司的发展。适应性、创新性对于工作中可

10、能出现的重大改变有充分的心理准备。不断寻求新的、更好的做事方法。个人魅力坚持诚实信用以及职业意识。寻求机会完善自身。领导者角色描述模板领导者角色：简短的角色描述：直接报告关系： 其它的主要关系：主要责任/职责描述衡量手段次要责任描述所有此角色中的在职员工需要具备以下特点和胜任能力领导者的核心胜任能力精通部门胜任能力精通专业上的/技术上的胜任能力精通选拔领导者指导方针坐标你看到的前面步骤中的介绍可以让你挑选出新的领导。但是他们在哪呢？而且你如何权衡领导目前业绩及其表现出的潜力以适应企业未来战略和业绩的需要？利用下面这个坐标图来确定你在挑选过程的原则你在选拔过程中关注的是什么选拔是为了明确能把联想

11、带向未来的能力选拔是为了明确胜任目前职位的业 绩从内部挑选从外部挑选候选人候选人工作岗位设计程序进行以下步骤画出组织结构图并标明每个组成元素/职能针对每一个职能，列出实现部门策略所需的岗位，在下表中记录这些岗位和岗位目的。职能：在岗位描述表上记录每个岗位的信息（每个岗位需要一张表格）、责任、陈述和胜任能力。岗位描述岗位#:工作：日期:填表人：目的：（主要责伍要求的教育和工作经验向谁汇报：直接汇报：特殊责任责任是指为了达到工作的 总目的，在职者所进行的 活动。以动词开头，使用短语根 据”和“通过.”。陈述陈述是在指职者需负责的 结果部门的胜任能力精通专业上的/技术上的胜任能力 精通实施过程中应考

12、虑的因素过渡问题召集部门主要人员以搜集对新组织结构的反馈来自公司领导和其他部门员工的意见是很 宝贵的。搜集信息的过程可以了解到以下方面存在的优点及缺点：目前组织结构；计划 的反馈；所需的维护系统及实施过程重应作的特殊努力，例如技术，奖励制度,沟通等搜集信息的特殊方法还会极大的影响到组织结构文化的取向。保持业务的连续性过渡计划的关键是确保能为顾客一如既往地提供产品,尤其是在改组 的初期.过渡期项目小组或许可以帮助关注这些关键的业务问题.在过渡时期，不断地与员工交流改组的原因，需进行的特殊改组，新的汇报关系和联系 人等等。这种沟通不仅有利于减少变革带来的混乱，而且建立了支持和（理想中的）对将要达到

13、目 标的兴趣。员工的过渡管理尽管愿望是美好的，但是有些人很可能会在改组中经受个人损失。考虑到个人受到改组的影响，很多机构为员工提供大量的服务和培训以帮助他们度过这 段混乱的时期。立竿见影的效果早期的、可见的变化效果（以及将从中得到的利益）需经过一定时期的努力才能建立理解 并加速变革进程。这些立竿见影的行为包括一些对员工发展的特别投资，新的技术方面的变革以及能够看 到的领导们为支持新的组织结构而作出的行为上的改变。利用下页的表格制定一个解决这些问题的计划。如何就新组织结构设计方案进行沟通：一览表一览表：核对：为什么选择这个组织结构方案？如何使此结构设计符合组织设计原则？部门所建议的组织结构如何为联想的关键能力做贡献？影响设计方案的外部因素-例如：客户、竞争者和最佳的业务实践描述-包括：管理层级数目控制跨度之前、之后的人数统计 评估这一变化产生影响的程度 牵涉的员工的人数 新组织结构如何更好地服务于客户、公司和员工？