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1、营销：定量产品销售方略结识炮灰产品 所谓炮灰产品，即公司为了提高市场占有率、提高品牌形象，或打压竞争对手、吸引消费者、促成消费，通过在成本、附加值、技术、服务、品牌等方面的单一或综合优势，推出某个定量产品，使其在市场上通过高性价比优势凸显产品杀伤力，以获得市场和消费者承认、战胜竞争对手。炮灰产品一般都具有相对高的比较优势，有些甚至是低于成本价销售的，有较强的市场杀伤力，具有战争中充当炮灰的开路属性，它是公司整体市场地位、市场占有率、生存空间、利润的先锋和铺垫。 当下，对于炮灰产品和价格战，诸多时候结识是混淆的，容易把两者等同，其实，炮灰产品区别于老式意义上的价格战。老式意义的价格战，是以价格为
2、核心方略，以低价打击作为唯一、长期的手段。炮灰产品是结合公司品牌、价格、服务、物流、技术、资金等资源基本上的局部或阶段性产品，是一种涉及价格竞争，但高于价格竞争的营销方略，更具艺术性。下面，我们来看看五个不同层面的炮灰产品。 1.价格型炮灰产品。推出这种炮灰产品，一般是竞争对手之间，品牌差距不大，市场和地盘处在争夺状态，属于正面战争。这种炮灰产品是针对竞争对手的产品，把火力所有集中在价格上，这种炮灰产品属于同质类产品，其价格制定基本环绕略有利润、保成本、略有亏损、亏损稍大四种状况。这种炮灰产品杀伤力大，但操作起来更需要艺术，否则，一招不慎往往会杀敌一千自损八百。 2.附加型炮灰产品。是以增长筹
3、码，通过捆绑销售或赠品来提高消费者的购物满足心理以成为炮灰产品。这种炮灰产品，一般并不仅仅是针对竞争对手的，而是公司出于对核心产品销售刺激的考虑。这种捆绑一般并非老式意义上的强买强卖，而是让利消费者，例如买了A产品，即可以用更低的价格来买B产品，赠品则是通过额外赠送，来提高整个产品的性价比。 3.技术型炮灰产品。是以技术提高成为炮灰产品。此种炮灰产品已经上升到较高品位炮灰产品层面，一般是通过技术的升级和创新来获得炮灰的威力。这种炮灰已经具有了技术的层面，正面的交锋，自损的也许性几乎没有。此外，产品技术和功能的创新，使得新产品具有极高的购买力，喜好尝鲜的消费者往往乐意付出比竞争对手高的成本来购买
4、此产品，并且产品的技术创新提高了对手的转换成本。 4.服务型炮灰产品。以服务来成就炮灰产品，另辟蹊径、剑走偏锋，这是更高一层的炮灰产品。特别是在服务理念不断提高后，一部分消费者已经认同了服务的价值，这种服务型炮灰产品的杀伤力更会收效明显，甚至把消费者的关注点直接从价格转移开。例如雷克萨斯十万公里的免费保养打动了一批购车族的心；而同样的电器，海尔的贵一点也有人买，这就是服务的炮灰效应。5.品牌型炮灰产品。这是最高境界的炮灰产品，即通过成就品牌，来推出有品牌力的炮灰产品。这种炮灰产品的杀伤力，由于有了公司的品牌笼罩，而更具威力，甚至不用去刻意低价和让利。例犹如样是两厢车，宝马的一系就是与众不同；同
5、样是SUV，保时捷车系里最低端的SUV照样比其她品牌更具销售力，虽然这些车相比一般的车来说，仍然价格不菲，但与其竞争对手相比，已经引起品牌而具有了炮灰属性。 炮灰产品的出台背景 炮灰产品具有撒手锏的威力，但是用不好也会惹火烧身，甚至伤的比对手更重。因此，公司在运用炮灰产品方略时，必须注意条件和时机。一般状况下，公司可以考虑在如下几种情境下祭出炮灰产品。 1.市场驱动公司推出炮灰产品。（1）市场萎缩时。此时公司会遇到销售瓶颈，库存和资金压力随之而来，这种状况下，公司采用推出炮灰产品方略可以刺激市场。（2）市场没有萎缩，但消费者购买热情减少时。这个时候，一般是由于有了新产品或替代产品转移了消费者的
6、购买偏好，如果这种转移不是阶段性而是不可逆转的趋势，就必须迅速采用炮灰方略，否则将会损失更多。（3）市场供求发生变化时。市场没有萎缩，消费者的购买爱好也没有减少，而是行业内公司受利益驱使纷纷增产，最后导致产能过剩，公司这时要提前做出决策。 2.产品和技术驱动公司推出炮灰产品。（1）拥有成本优势。虽然诸多公司不具有成本优势，同样可以采用炮灰产品方略，但是具有成本优势的公司使用此方略才最有底气和得心应手。(2)产品进入生命周期尾声或换季时期。由于技术的升级，往往都会在交替时期成为公司手中的炮灰产品，这时公司可以清理库存回笼资金，为新产品开道。（3）公司产品线较长。公司产品线长，必然会有核心利润奉献
7、产品和边沿产品、高品位产品和低端产品之分，边沿产品和低端产品，一般最有也许成为炮灰产品。 3.竞争驱动公司推出炮灰产品。（1）公司市场占有率下降，或者为了占据更大市场份额，往往会积极推出炮灰产品。公司作为发起者，在制定炮灰产品方略时必须认清自身实力和资源、预测竞争对手的反映。（2）公司为了建立竞争壁垒和抬高行业进入门槛。当市场有新进入者或潜在进入者时，公司运用炮灰产品方略，特别是当新进入者或潜在进入者无法具有技术优势和成本优势时，这对新进入者会是严峻的考验。（3）市场中挑战者发起袭击。如果市场的格局是静态的，如几大品牌长期垄断，这时，新进入的市场挑战者，往往就会从价格和利润入手，祭出炮灰产品，
8、打破原有的价格平衡。 炮灰产品的八大效力 炮灰产品之因此在市场上成为诸多公司的撒手锏，重要是其杀伤力使然。下面让我们来看看炮灰产品究竟具有哪些典型的功能。 1.建立壁垒和市场进入门槛。行业的领先者们为了保持行业环境的相对稳定，使自己的公司维持在一定的利润水平上，在彼此之间的竞争以外，会心照不宣地运用已经获得的行业优势，推出炮灰产品，抬高进入者的门槛，甚至通过炮灰纷飞的战斗，让潜在进入者退却，让新进入者倍受打击，以致退出该行业。 2.威慑竞争对手。炮灰产品的推出可以威慑竞争对手，使竞争对手在采用某些市场行为时有所收敛，甚至直至放弃某些市场行为。这里有一种方略点，即推出炮灰产品要让竞争对手明白，如
9、果继续坚持某些市场行为，那么下一步将面临更强大的反击。例如国美常常会打出“差价两倍还”的标语,就是在迫使竞争对手在一定限度上保持价格守恒。 3.可以损敌。可以使竞争对手无法获得较高的利润，以致削弱其竞争力。这个时候，公司推出的炮灰产品，往往是直接针对竞争对手的核心利润产品。例如A、B两家公司，A的特长是冰箱，这是其利润产出区；B的特长是彩电，这是其利润高产区。如果A把自己的彩电作为炮灰产品，来打击B的彩电销售，不管B采不采用措施，B的损失都可想而知。 4.可以杀敌。不仅是威吓和损伤竞争对手，甚至让竞争对手在某个市场上消失。人们熟知的夏利汽车和大众汽车，当夏利汽车推出加长版的夏利，向中端汽车市场
10、进军后，大众汽车推出了第一代宝莱，这款甚至可以说是完全亏损的车型，以更低的价格和大众的品牌影响，矛头直接对准加长版夏利，并最后使夏利放弃了加长版车型的生产，退出了中级车竞争。 5.具有较强吸引力。炮灰产品不仅是针对竞争对手，也可以吸引和转移消费者关注点。通过炮灰产品把消费者吸引过来，就有机会吸引消费者来消费其她产品。家乐福之因此常常会推出价格极低的鸡蛋或大米作为炮灰产品，其目的就是为了把消费者吸引过来，并且让她们关注并购买其她非炮灰产品。 6.促使公司升级。炮灰产品的需求，会让公司努力完毕蜕变，实现技术升级和革新。格兰仕从一开始就把其微波炉产品当做炮灰产品，这也就是业内熟知的价格战方略，格兰仕
11、为了维持其炮灰的低价特质，并能有一定利润，只能不断研发和摸索技术升级，以实现更低成本和更高性价比。在这样的炮灰方略下，格兰仕微波炉最后独占鳌头并远销世界各国。 7.建立品牌和品牌沉淀。虽然炮灰产品也许会给人以低价、低端的印象，但是对于诸多公司来说，炮灰产品的推出往往正是其建立品牌乃至品牌沉淀的途径之一。炮灰产品的推出恰恰是公司和消费者建立联系的载体，毕竟在没有品牌或品牌较弱的时期，对于大部分公司来说，如果不以炮灰形象出目前消费者面前，就几乎很难撬动市场。 8.提前锁定将来消费群体。炮灰产品是可以提前锁定将来消费群体的，之因此诸多以生产高品位产品为主的公司，还是会推出较低端的产品系列，其实就暗含
12、公司提前锁定消费群体的战略意图。例如宝马已经推出的一系和奥迪即将推出的A3，其实就是基于这种考虑。 炮灰产品的守、攻、退战术 炮灰产品的守、攻、退战术，集结了市场中最常用的战术。守篇，重要是提供应想避免炮灰产品战，或想削弱对手炮灰战威力的公司；攻篇，是提供应积极攻打的公司；退篇，是提供应想退出炮灰产品战纷争的公司。 守篇 下战交兵，上战交心。智者避危于无形，对于想避免或避免炮灰产品战的公司，可以采用威慑的心理战术，不动一兵一卒，而化炮灰战于无形，这是一场心理战。 1.明确公司态度。在不同场合明确体现公司对于炮灰战的态度：不倡导炮灰战，也不回避炮灰战，更不惧炮灰战。这样的态度可让对手清晰你虽然不
13、倡导，并不意味着不反击，并且绝对有反击的能力。2.建立攻守同盟。公司可与上游供应商或下游渠道商建立攻守同盟，突出资源优势。所谓双拳难敌四手，公司与供应商和渠道商建立了紧密的战略合伙关系，那么就会获得强大支持，这样可以让对手明白一旦作战，将会遇到集团军的反击。 3.呈现成本优势。公司具有了独特的生产、技术、物流、人力、采购等成本优势时，这些可以让对手理解到发起炮灰产品战的后果。例如国美动辄百亿的采购大单、大众近百万台的生产线、西门子的德国技术等，都是突出了因采购、生产、技术而带来的成本优势。 攻篇 1.阻击战。迎头痛击，以牙还牙。如果规避炮灰产品战几无也许，或者会损失更大，那么公司就不得不直面战
14、争，特别是当竞争对手直接打击的是你公司的核心利润奉献业务，那么选择报复性炮灰产品方略避不可免。如果公司具有成本、技术、资金、规模优势，消费者又对你公司的炮灰产品价格敏感，那么反击一定要体现出奉陪究竟、痛追穷寇的决心。 2.阵地战。打蛇打七寸，把战火烧在对方市场。公司为了获得更大的竞争优势而推出的炮灰产品，一定要直接打击对方核心利润奉献的产品，让对手只能疲于应战或仓促败退。最典型的是国内手机行业的案例，国产手机始终受限于品牌和技术，只能在中低端市场掘金，而合资品牌则不断发起攻打，运用品牌、技术和资金优势，推出更具性价比的中低端产品，导致国产手机大部分溃败，甚至退出市场。 3.局部战。集中精力打赢
15、局部战。公司可以根据自己的产品线、资源等，综合权衡，选择局部资源作为炮灰。这样集中精力在局部战场上给对手以打击。如果公司有A、B、C三种产品，那么公司可以在自己A、B、C产品中拿出C产品作为炮灰产品，而A、B负责为公司获得资金和利润。公司也可以在A、B、C产品以外，新发展一种产品D来作为炮灰产品。 4.迂回战。避其锋芒，剑走偏锋。消费群体是多元的，不同的消费者对同一产品、同一价格、同一质量，却有着不同的关注点和敏感度。公司完全可以采用避其锋芒、剑走偏锋、用差别化竞争。例如海尔的真诚服务方略、雷克萨斯的十万公里保养方略、珠宝行业的保值方略等，这种非价格型炮灰产品，以差别化优势可以获得更大市场和更多利润。 5.统一战。达到默契，互惠互利。这是炮灰产品战最抱负的成果。公司身处市场之中，不可避免存在竞争，如果能在互相竞争中形成默契或达到共识，努力从自身求发展，在一定限度上维持既有状态，以保证既不会让新来者容易侵入，又不会互相争斗导致两败俱伤，但是有一种前提，就是这个行业一般是被几种寡头所垄断或占有绝对优势，例如可口可乐和百事可乐、肯德基和麦当劳。 退篇 攻打需要勇气，放弃更需要勇气。懂得退的公司，才会避免越陷越深，退是退出某一种点的市场，然后集中精力在另一种市场迈进，退的
