口岸公司业务运作流程

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1、口岸公司业务运作流程第一章、公司是一个完整的运作系统公司在确定差不多进展战略框架和近期组织结构之后，最重要的工作是结合各 项差不多治理制度制订企业内部业务流程，以指导公司日常经营工作的顺利进行。制订业务流程，第一要明确公司是一个有机的整体，更是一个完整的运作系统， 各个部门是运作系统中的子系统。那个有机整体的运作系统能否实现正常运作，关 键在于纵向和横向总体上的各自以及相互的运作与操纵，保证公司的运作差不多能 够做到正常有序，象一台机器一样有机地运转。下图是口岸公司现时期运作过程中应采纳的差不多操纵模式。操纵三原则 向下的命令指导 向上的汇报请示 横向的和谐交流/ 项目小组/论证分析小组 /X

2、由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关 图例：.人员以及外聘专家，组成项目小组或论证分实线为向下的直线命令和指导析小组；其中的有关人员”可能涉及到各/虚线为向上的直线汇报和请示点划线为部门间横向和谐与交流在那个差不多的运作与操纵的模式之下，关键的问题是遵循组织操纵的三个差 不多原则：自上而下的命令与指导。自下而上的请示与汇报。 各个部门之间进行横向的和谐与交流。自上而下和自下而上的运作和操纵容易做到，然而横向的运作和操纵难度较大， 涉及的问题也较多，弄得不行往往成为阻碍整个公司运作流程的瓶颈。总经理应该 更多地关注横向流程的状态和效率。在原则上，横向和谐与交流必须得到总经理的 许可，同时将横向

3、和谐与交流的结果汇报给总经理。然而，在更多的情形下，总经 理的这种许可应是一种自动授权，将横向和谐与交流变成一种程式化的流程，保证 横向流程中的各个节点保持主动运作的态势。在总经理与各个部门之间的这种机制下面，应按照同样的原理和模式，进行部 门经理或主任与部门成员之间的运作与操纵。为了更加有效地表达操纵的三个原则，应实行公司内部例会制度，以规范公司 内部的差不多沟通渠道：周例会制度：每周星期一上午，由各个部门的主管或者某些特定人员参加， 要紧议题是上周工作总结以及本周工作的具体安排，听取部门的建议。月例会制度：每月第一个星期一的上午，同周例会合二为一，由各个部门 的主管参加，议题要紧是上个月（

4、周）的工作总结以及本月（周）工作打 算。季度例会制度：每季度的第一个星期一，同周例会和月例会合三为一，由 各个部门的主管以及投资部、业务部、研究部的其它成员参加，要紧议题 是上个季度（月）的工作总结以及本季度（月）的工作打算，同时还应讨 论三个月一来通过职员考评发觉的问题，并制定相应的措施。公司的整体运作与操纵的要紧目的，是保持和改善公司业务流程的正常运动状 态，促进公司各项业务指标的完成。整个业务流程又分为内部宏观流程系统和内外部宏观系统两种。宏观系统下面又包含着许多个子系统或小系统，构成公司的日常运作。第二章、公司内部宏观流程系统依照公司的行业特点，口岸公司的内部业务流程的要紧系统如下图所

5、示:公司的内部宏观业务流程，应是在战略治理指导下通过投资开发和项目治理从 而将资金、技术、设备、人力资源和相关服务等推向外部市场的一整套互动的内部 运作程序。在那个地点，互动应是其要紧特性，规定了从制订战略规划到实施战略 治理、从投资经营决策到推向外部市场，是一个互相连通、循环反复的过程。互动 循环的最后环节和目的是通过项目的投资开发、治理和相关服务去制造利润，反过 来检验战略规划、改善战略治理和日常治理。公司的业务流程是个投入、转换、产出的过程。为了实现那个过程，需要做打 算、调研并做出项目投资开发决策，通过投资进展和项目治理部门以及支持部门的 操作，达到低成本、高收益的产出目的。那个投入产

6、出产出的过程如下图所示：在那个投入产出示意图中，每项投资业务的运作都要经历这些将资源通过投入、 转换和产出的运作程序，最后归结到收益治理那个出口，即把产出的商品和服务按 照一系列的标准检验合格后推向市场，实现其通过转换的、大大高过转换前的价值， 目的是赚取附加值或利润。具体项目的收益状况又直截了当阻碍到公司的战略规划 的实施和修改。在那个投入产出的业务流程中，“业务”一词是指利用各种资源，其中包括资金、 技术、人力资源、所占土地或设备以及各种信息等，通过设计、开发、施工、运营 爱护（如收费公路）或产品销售（如药品生产）或物业治理（如房地产）等，使其 增加附加值，再通过与消费者的交换，不断实现预

7、期的利润。这种将各种资源转换 成具有附加值的商品再销售出去的过程，确实是我们所说的业务流程。公司介入不 同的行业，将会有不同的行业运作模式，然而总的业务流程和具体环节是没有太大 变化的。第三章、公司内外部宏观流程系统公司的进展目标不是通过内部流程系统来实现的，而是通过基于内部治理机制 的对外经营的整套流程来实现的。我们将此称为内外部宏观业务流程系统，用下图 表示：外部环境社会与文化变革政府与行业主管国内外经济形势行业市场供求科技进步需求资金技术人力资源信息土地设备原料限制市场能源环境法律竞争系统投入内部环境企业经营转换程序优势与劣势公司历史与文化运营状况企业操作系统股东：投资回报 公司成长经营

8、者:利润指标现金流量薪金酬劳政府：遵守法律 完税职员：工作保证薪金酬劳客户：价格系统产出品质量足供货保证服务第四章、公司业务流程的三个层面从整个框架分析，公司在其经营流程上应分为三个层面，即决策层，指的是董 事会；操纵层，指的是总经理和以其为首的高层治理人员；操作层，指的是各职能 部门和立即连续成立的项目公司或子公司。如下图所示，公司按照通常组织机构中的二维位置，分高中低三个治理层次。 依照那个层次，总经理是首席执行官，在董事会的领导下，指导贯彻公司决策层的 各项决议。然而，总经理要紧是通过对中层治理人员的操纵和指挥来实现整个公司 的业务运作的。操纵层政策纠偏、制度改善等政策打算实施的监控：

9、办公室、人事部操作层政策打算的运作实施： 项目公司和子公司 (待成立)运营跟踪、绩效考核项目建设(生产作业)预算、投入、成本操纵项目论证、项目开发日常治理活动上图反映的是公司运作机制中三个不同的层面。董事会和总经理组成决策机构， 为公司决策层；公司各职能部门构成公司的操纵层；项目公司和子公司（待成立） 构成公司的操作层。总经理应对各职能部门做科学的分工，运用合理的流程，促使 其充分履行各自的职能，并通过它们完成项目开发任务并对项目公司和子公司进行 职能性的操纵、指导、和谐和提供服务。在公司决策层面上，指导经营的原则思想是确立或确保企业投资事项的“正确 决策”，而操作层面则是在操纵层面的支持、和

10、谐和配合下，确保项目的“正确运作”。 关于公司的决策层来说，分清这三个层面的不同职责，理顺它们之间的关系，通过 各职能部门去履行投资项目的开发并和谐项目公司和子公司的经营治理，十分重要。尽管目前公司还没有真正形成这三个层面，但随着项目的开发上马，必定要通 过这种差不多模式来运作。在职员中导入投资公司运作的常规流程，关于依照目前 状况确立公司业务的初级流程是十分有益的。第五章、公司目前可采纳的初级业务流程从投资运作治理的角度来看，第一个时期要紧是获得投资的机会。在获得了一 定的投资机会之后，进入第二个时期一一投资机会的评判。通过对投资机会的评判， 假如公司认为，依照自身的实力和潜力，公司能够做某

11、个项目，运作就进入实质性 时期一一项目的具体运作，包括项目投资决策和项目建设运营。然而，任何事物都 有不可推测的一面。在项目建设成功并投入运营之后，假如发觉项目运作得不够顺 利，通过努力后也难以改善，或者不能获得预期收益，就有一个是否和如何将资本 从该项目撤出的问题。这是因为，投资公司的投资，有时候所做的不是实业项目， 如收费公路等基础设施项目，只是在特许权条件下所进行的专门投资，项目的所有 权不归投资者。关于如此的项目，在回报率下降到一定的承担线之后就应该考虑到 项目（资金）的撤出，将撤出来的资金投入到回报率更高一点的其它行业。同时， 投资环境的一些变化还可能使得投资不能达到预期的目标，从而

12、导致投资的失败。在那个局面下，公司应该在通过慎重考虑之后，视机将资金尽早撤出来。即使是实业投资，如兴建或并购工厂，遇到类似情形时也应考虑撤出。在投资撤出之后，必 须对项目做出全面的总结一一成功的体会以及失败的教训，为公司以后的业务开展 奠定一个坚实的体会基础。在前四个时期中，每一个时期对口岸公司投资业务的展开都有着专门重要的意 义。不管哪一个时期出了问题，都可能导致投资业务的不成功。下图是对项目投资差不多流程的描述：项目的运作投资机会的获得投资机会的评估结合口岸公司的实际，这五个时期具体分析如下：从现状来看，口岸公司是一家初创公司，在项目的运作上差不多处于前两个时期。因此，公司目前的首要任务是

13、查找投资机会以及通过初步论证能够进行投资的 项目，为决策层提供项目选择和投资决策的各种依据和程序。考虑到公司现有的资源结构，我们建议将这两个时期结合起来，形成一个所谓基础投资研究投资机会总经理的构想差不多界定/由总经理牵头，以、投资部为核心，组织有关负责人、聘请有关专家组成评I估小组 /投资机会论证宏观经济分析法律论证行业技术性分析 行业前景分析 已有体会分析 其它相关历史分析 项目经济性分析战略匹配性分析其中：箭头表示各项工作的一个差不多流向、公司以及总经1、总经理与职能部门的交判定结论（包括决策）交流的方向应以自上而下和自下而上相结合为宣。总经理在业务上要紧是对投资部和贸易部下达指令。下达

14、指令的方式有三种： 个别口头交代这种方式一样是指上下级两人之间的谈话，尽管能够把话说清晰，然而容 易造成探讨式的非正式交谈，缺乏严肃性，易生随意性。书面交代通过书面形式下达指令，能够把领导的意图在通知里表明得十分清晰，但 过于严肃。又由于这是单向交流，成效不如双向交流好。小型会议小型会议应成为公司总经理向职能部门下达指令和布置任务的要紧形式。它既能够使上下级之间面对面地进行交流，又具有一定的严肃性，符合正 常的操作程序的要求。同时，小型会议的出席者应包括研究部和财务部负 责人在内，使所有相关部门都能及时知情参与。总经理下达任务时，能够是两种表述方式：只提出框架和原则。如开发某个项目，只有一个题

15、目，而具体内容和思路 由投资部或贸易部去明白得，由其在明白得总经理指令的基础上，积极主 动地整理出具体的项目开发思路和条件，用文字形式呈报总经理，经总经 理确认后正式启动项目预可研和前期论证工作。不仅提出了投资的题目，还提出了具体的思路和模式，考虑得比较成熟。这时候，投资部或贸易部应详细记下总经理的指令和思路，尽快地领会项 目要求和条件，当面与总经理确认自己对项目的明白得，并可请总经理阐 明某些必要的要求。散会后，部门经理应召集部门会议，对总经理的指令 进行讨论和深入明白得，并整理出论证项目的具体方法和工具。不管总经 理有没有提出项目论证的时刻表，作为执行人员的部门经理应该以书面形 式向总经理提出实施行动方案，包括完成工作的期限、项目投资论证的原 则等。2、任务的界定总经理与部门经理交流的实质问题是界定任务（各种问题）。那个界定应由部门经理主动摸索提出，呈送总经理审定。下列是应当第一界定清晰的几个最差不多的问题： 哪个投资领域（行业）项目市场潜力如何投资规模多大项目在公司进