联华超市财务管理模式研究

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1、联华超市财务管理模式研究联华超市股份有限公司于1991年起在上海开展业务，于十八余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。截至于 2008年12月31日，联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到3,872家（不包括本公司联营公司经营的门店），遍布全国20个省份及直辖市，继续保持中国快速消费品连锁零售行业的领先地位。借助金蝶软件，联华超市实现了耦合式的财务管理模式-财务部门以现金流为核心， 按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动，在信息化的基础上实施全面预算管理。耦合式财务管理的形成200

2、0年起，国内零售业烽烟四起，群雄并立；国际零售巨头大举进入，来势汹汹。中国零售业进入新一轮的景气周期，社会消费品零售额稳步增长。2004年、2005年、2006年增长率分别达到 13.3 %、12.9 %和13.7 %，到2007年增长率已超过15%。随着中国零 售业在2005年正式向外资开放，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略 拓展地，加快了在华扩张速度。随着外资超市巨头的攻城略地，通过并购等形式迅速提高在中国的市场份额。以规 模经营为生存之道的超市行业竞争更为激烈，本土超市连锁经营企业只有借鉴世界零售商巨头的发展经验，依靠资本的集中，上市发行股票，或是业内间的并购等扩张方式

3、发展。此时，联华业务高速扩张，门店数量跳跃式增长，并购业务频繁。2003年，联华超市以H股形式在香港联交所上市，成为首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。为了利用自己的品牌和信誉优势，联华超市坚持区域集中化、有质量的发展战略： 继续以长江三角洲区域为发展重点，全面关注中心城区、规划新区、城郊区块、中心集镇各层级市场的网点资源，向市场纵深拓展。联华超市执行好网点开发流程，重视定位研究和网点再评估，保障发展质量；推进 直营和特许加盟并重，大型综合超市、超级市场和便利店三大业态同步发展战略；坚持细分市场，推进强店战略，注重对成功转型经验的总结和应用；强化商品经营能力，致力于建立 具有持续优化商品结

4、构能力；致力于基础管理能力的提升，推进经营管理的标准化建设和流程改善；奉行以人为本的宗旨，继续坚持绩效为导向的企业文化；完善耦合式财务管理模式，强化财务的主动性和前瞻性，进一步加强财务与企业战略的耦合、财务与业务的耦合、财务与供应商的耦合、财务与金融机构以及财务与其他相关者的耦合。辞海将“耦合”解释为，“两个或两个以上的系统或运动方式之间通过相互作用而彼此影响的现象”。系统耦合是能使两个或两个以上的系统相互作用、彼此影响和融合，进而形成成分更为复杂、结构更为合理、功能更为高级的统一体的状态和过程。 系统耦合能 够形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性互动关系。联华财务管理部门在将“内部财务相关

5、者”视为“内部顾客”、“外部财务相关者”视为“外部顾客”的理念下，强化财务的主动性和前瞻性。在与战略的耦合中，财务管理部 门立足“过程耦合”：在企业战略制定前积极调研，从安全、效率和效益的角度积极提供“价 值”层面的建议；在企业战略制定过程中，财务注意从长远利益利益与短期利润平衡的角度， 力促战略的综合形成；在企业战略执行中，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值” 形成部门“正确地”做战略所形成的“正确的事”。在与企业业务部门的耦合中，作为“价 值管理”的财务管理部门实现与业务部门的“无缝链接”，“顾客第一，唯一的第一”的共同理念下，财务管理部门通过全面预算和绩效管理等手段，实现“价值管理

6、”与“使用价值 管理”的统一。在与供应商的耦合中，财务管理部门以客户关系管理的理念维护供应商关系， 实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，作为扩展与广义上的协作互助伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢的保证体系。 在与金融机构的耦合中， 财务管理部门发挥行业特色，与银行等金融机构实现需求与供给的对等，互为“供应商”与“消费者”。在与 其他相关者的耦合中，财务管理部门以快速、高质量的服务与其他相关者建立联系。管理模式描述联华耦合式财务是指财务管理部门在“相关者是顾客”的理念下，实现与企业内部、外部相关者之间相互作用、彼此影响和融合，进而形成相互依赖、 相互协调、相互促进的良性互动关系的

7、管理模式。联华耦合式财务管理将过去的被动适应式财务管理变革为现在的主 动前瞻式财务管理。其中，财务相关者是指企业内部或外部与财务活动具有相关关系的部门， 如企业内部的战略部门、采购部门、销售部门、研发部门等；企业外部的银行、税务、基金 等部门，这些部门与财务管理部门存在着信息的互递以及不同程度的相互影响。例如，财务与销售的耦合，财务通过主动前瞻地解决对客户的让利幅度、返利点、 回款时间与速度等一系列问题来促进销售部门与客户的关系；财务通过科学有效的绩效管理帮助销售部门处理好业务员之间的利益关系；财务部门通过与统计、会计和审计的主动合作实现财务部的“收入与支出”与销售部的“买入与卖出”的统一-以

8、合理的支出和最低的 成本来获得最大的效益，意味销售财务管理的到位，是保证销售流程每一环节畅通无阻的重 要因素，是企业实现销售任务和实现利润最大化的保障。在联华耦合式财务管理模式中，财务部门以现金流为核心，按照实现企业价值最大 化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动，在信息化 的基础上实施全面预算管理。1. 财务与战略部门的耦合流程在与战略部门的耦合过程中，财务管理部门立足“过程耦合”-提供战略建议、参与战略制定、促进战略执行。在企业战略制定前积极调研，从安全、效率和效益的角度积极 提供“价值”层面的能够力促战略形成的建议。在企业战略制定过程中，财务注意从长远利

9、益利益与短期利润平衡的角度力促战略的综合形成。在企业战略执行中，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正 确地”做战略所形成的“正确的事”。实现这一目标的财务工具是全面预算管理。全面预算 是推动战略执行的管理工具，也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中的有效途 径。充分发挥财务的前瞻作用，保持安全、规模、效益、质量的均衡发展。运用财务工具对 战略规划按年滚动修订，监控存量资产和新增投资的效益，关注经常性利润和现金流量，控制整体债务，并以此控制集团的投资规模和发展节奏，根据重大资产经营、对外投资活动， 做好动态平衡控制，以保持集团规模、效益、质量的均衡发展。分析公司的战略和目

10、标，确 定企业的关键绩效指标，然后分解为部门、岗位和个人指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系， 保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致。2. 财务与业务部门的耦合流程在与企业业务部门的耦合中，作为“价值管理”的财务管理部门实现与业务部门的“无缝链接”，在“顾客第一，唯一的第一”的共同理念下，财务管理部门通过全面预算和 绩效管理等手段，实现“价值管理”与“使用价值管理”的统一。全面预算是推动战略执行 的管理工具，也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中的有效途径。通常财务部门与业务部门一起，在每年的第四季度就需要对下一年经营和财务状况的进行预计或规划，根据

11、下一年经营和财务目标配置集团资源，为下一年集团经营和财务工作预先确定目标和考核标准。然后，在预算实际执行过程中进行控制和分析，并根据实际执行情况和内外环境变化情况进行必要的修正或调整，有效引导集团经营和财务工作达成预算目标，从而以年度的预算来确保集团战略规划地实现。为了实现基于战略的绩效目标，促进企业上下级间通过持续不断的双向沟通，对目标达成共识，通过上级和职能部门及相关人员的绩效指导，使绩效管理与日常工作相结合， 及时解决出现的问题，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。作为绩效管理保证， 制定公司和部门的绩效考评管理制度，员工申诉制度，相关的奖惩、培训和人事调整制度等。3、财务与供应商

12、的耦合流程在与供应商的耦合中，财务管理部门以客户关系管理的理念维护供应商关系，实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴的关系，作为通过对双方资源和竞争优势的整合来共同 开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的保证体系。在与供应商的耦合中，力争与采购部门协作，同供应商建立合作伙伴关系。财务部门通过审核采购 合同，按照采购合同的规定及时付款，与供应商信息共享， 在合作和信任的基础上分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险。力主实现在优化供应商选择、控制库存量的同时又能为企业运行提供保障；促使供应商在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整实现对市场状况的

13、敏捷反应。4、财务与金融机构的耦合流程在与金融机构的耦合过程中，财务管理部门发挥行业特色，与银行等金融机构实现 需求与供给的对等，互为“供应商”与“消费者”。财务部门发挥现金型企业的特点，通过 寻找银行理财，建立主动性的银企关系。 作为外部机构，银行不容易了解到企业的实际情况， 财务部门主动地让银行了解联华超市。在与银行的沟通中， 将公司的情况以及未来的业务发展计划告知相关银行， 建立银行对于联华超市的信心。实现在关键时刻， 银行才可能从你的角度帮你想办法，尽可能提供方便。借助各大银行的网银系统建立结算中心，对集团的资金实现实时监控和掌握，对下属单位做到“你的钱，我能看到你怎么花”，实现了“钱

14、流到哪 里，管理就紧跟到哪里”。5、财务与其他相关者的耦合流程在与其他相关者的耦合中，财务管理部门以快速、高质量的服务与其他相关者建立联系。管理模式执行的主要工具1. 强化财务风险控制的内控建设联华超市财务管理总部陆续颁布了财务管理制度、资金管理制度、单证结算制度、费用审批条例、联华超市预算管理制度、股权投资管理条例、网 点投资审核管理条例和企业并购管理条例等制度，并制定了相匹配的流程，实现了由 事后救火向过程监控的转型。2. 提升综合管理水平的信息化财务管理总部花费一年的时间建立金蝶K/3财务集中化管理系统，构建了以上海总部为枢纽，分布全国各子公司的高速信息网络，使总部实现了对所有子公司财务

15、数据的实时查询、检查、采集、分析与汇总，革新了传统的单据手工录入方法，并将分散在各门店各公 司的财务核算改为总部或区域集中核算。其后，联华将K/3财务集中化管理系统成功升级为金蝶EAS系统，实现管理信息透明化、业务流程可视化、工作方式人性化、应用软件平台化。3. 强化资金管控财务部注重强化资金集中管理，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险，确立“以现金流量为中心， 以资金监控为重点” 的资金管理指导思想， 明确现金流量管理在企业 管理中的中心地位，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节， 严把现金流量的出入关口， 对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。4. 支撑企业业绩文化的全面预算管理全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而能够对企业战略起到全方位支持的作用。正是这样一种“业绩文化”，为联华超市追求更高、更远的预算目标 提供了保障。管理模式的关键成功因素1. 基于企业战略的财务部门管理职能定位 每年年末，联华超市财务管理总部会对全公司新一年的财务战略进行规划，决定来年公司