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1、会议变化，公司就能变实现战略性会议的七招全球化愈演愈烈，开会成为公司效率的新指针。从IBM到3M、从宝侨到震旦行，世界各地正掀起会议革命。有些公司甚至将会议措施视为机密、竞争利器。日产汽车更由于会议革新，三年创下300亿日圆的效果。但公司要如何速会、速决，做有效决策？个人的创意如何不被扼杀，呈现最佳绩效？每个人都在开会，但如何才干开好会？搬到新办公大楼第一天早上九点，IBM数十间还散发着新装潢、新家具刺鼻味的会议室，上个周末前，已在网络上被预定一空。迷宫似的走廊上，穿著体面的员工抱着笔记型计算机来来回回，在第一天启用的办公室里，找寻自己预定的会议室。对不起，我们预订了会议室，你们尚有五分钟，公
2、关经理李立芬很自然地敲门探头进会议室说。没问题，我们只要再三分钟，正开会的人，立即起身结束，一边收拾桌上的资料和笔记型计算机，一边交代将白板上会议中讨论的细节擦干净。有关业务机密，这位穿著黑色套装的IBM员工说。开会决定竞争力就连开会，这家出名的跨国公司也非常俐落有效率。甚至今年开始，每当员工透过网络预约要召开跨国电话会议时，必须先预定会议时间，因此每个人都必须事先想清晰要讨论什么事情，也许要开多久。预定开60分钟的会议，60分钟一到，电话会议中就会插进提示的声音，然后每延长15分钟，就会再度浮现提示声音，直到会议结束。开会，表面上是公司经营中，一件微局限性道的小事，但影响却十分深远。在全球化
3、的竞争下，一家公司会不会开会，更决定了公司的竞争优势。愈有竞争力的跨国公司，对会议规定愈精确。卓越的经营能力在掌控会议的细节中表露无遗。将来，会开不好的公司，注定是输家。因此，全世界的公司都悄悄地展开了会议革命。全球化增进会议变革推动会议革命背后的重要动能，一方面来自全球化竞争下成本和效率的考量。现代公司组织形态以任务导向、随时构成的跨部门团队为主，知识经济的体系下，每个人必须靠沟通分享，才干提高士气，合伙才有效率。因此会议愈来愈多、愈来愈重要。会议占据了公司活动绝大部份的精髓时间，因此，谁能让会议发挥最大的效益，谁就是赢家。根据美国3M网络会议（Net Meeting）管理顾问公司对4000
4、位白领上班族的调查，美国上班族每周平均参与十个会议，约占每周工作时间一到一天半，而经理人每周则有一半以上的时间在开会。调查也反映，57的上班族在开会前心情紧张，并觉得，平均一半的会议时间是挥霍掉的。这些挥霍掉的时间，如果变成你的假期有多好！3M网络会议公司负责人贝格曼说。台湾人工作时数全世界最长，如何能把会议时间省下，或发挥更大效益，对台湾公司更显得重要。超竞争的微利时代，开没有效率的会，公司将愈来愈承当不起。近来一年半来，日产汽车靠着有效率的会议革命，省下了60亿日圆成本，将来三年估计还可以省下300亿日圆。分秒都是会议成本日本的丰田汽车也开始在会议室的海报上大大地提示，会议成本=人数时间薪
5、资单价。丰田的人事部计算，年收入1000万日圆的员工一小时薪资单价是5000日圆，把愈多愈资深的员工汇集开会愈久，公司要付的代价就愈高。美商宏智人力资源顾问公司（DDI）甚至计算会议的投资报酬率。宏智事业发展到处长彭智彬精算，如果会议的成本花五个主管半个工作天的时间，这些加总起来的成本和这个会议决策发明出来的效益相比，就是会议报酬率。譬如，会议决策让产品上市快了一种月，增长了一种月的营业额，就是这个会议的效益。开了一种没有任何决策的会议，效益就是零。如果会议效益不不小于会议成本，或者都是零效益，开会有何意义？彭智彬问。台湾索尼通讯网路执行长李岳奇说自己是很不喜欢开会的人，因此想尽措施要让开会又
6、快、又有效率。她每周主持的主管会议纪录上，记录每一种会议时程花了多少分钟。每周开始主管会议前，会先浏览上次的纪录，检讨为什么某个议程花的时间最长，是由于事情真的窒碍难行，还是由于流程和解决措施有问题。透过这个改善方式，目前主管会议已从此前动辄三、四个小时，缩短到两个小时内就可以结束。各地纷纷启动变革在日本，公司风起云涌地开始改革会议，提高公司竞争力。专攻教育理论和沟通学的出名学者齐藤孝去年中出版了会议革命一书，引起日本全国热烈反映。齐藤孝指出，日本持续十近年陷入不景气，并不是日本人不思检讨，反而也许是由于认真寻找问题的措施会议，出了问题。齐藤孝批判日本公司开会效率低落的弊病，挑战日本人开会注重
7、排行论辈的僵化官僚体系，引起了社会广泛讨论。今年八月，日本最有影响力的财经杂志日经商业周刊也以封面故事报导日本公司会议革命的动态。主导全球化的美国公司界，也愈来愈注重会议的革新。以创新能力倍受推崇的美国3M公司，一九九九年时成立了会议网络部门，专门协助其他部门提高会议效率，部门的领导人是贝格曼。贝格曼是人类学家，也当过英特尔的研发工程师。目前，这个部门由于业务成长迅速，已独立成为一家顾问公司，协助其他公司或个人，开一种成功的会议。从CEO开始革命会议革命就犹如组织再造，踏出第一步要靠领导者的决心。两年前，蔡友才卸任合伙金库总经理，接任中国国际商银总经理，开始推动中国国际商银的消费金融业务。短短
8、两年，信用卡发卡已经突破百万张，财富管理的整合业务也成为市占率前几名的银行。蔡友才主持会议，拋弃以往官股银行的官僚气息，她一开会前会先声明自己没有任何预设立场，鼓励同事踊跃发言，甚至邀请在会议上帮忙播放演示文稿、安顿计算机的员工也要提供意见，不管官阶大小，任何人的决策都是一票。她并会当场亲自做笔记，在会议结束前总结并做决策，指定负责人员和完毕期限。开会效能成为致胜核心领导者呈现了改革会议的决心，接下来要有参与者的配合，才干开一种成功的会议。麦肯锡管理顾问公司甚至明确宣示，每一名员工均有体现不批准见的义务。平常主管就会观测你在会议中体现意见的状况，这会列入考绩，副董事林绍婷说。将来公司经营的环境
9、面临很大的挑战，会议的革命也不会停止，只会如野火燎原般燃烧。全录总裁慕凯二一年重整全录时，核心就在会议革命。当时她到各地参与部门会议，最重要的几场会议，召集了500位主管，邀请公司外的专家（譬如华尔街分析师），来挑战全录的变革方略。外面的人问出人们心中不敢问的问题，她们得到满意答复后，传给属下，产生巨大的动力。全录去年下半年开始从破产边沿开始有盈余。你的公司会开会吗？这不是一种容易回答的问题，却是关系到将来的一种制胜核心。（摘自天下杂志286期92年11月1日出刊）CEO的开会百宝箱作者：陈雅慧 .11.1/第286期奥美广告大人闭嘴请吃棒棒糖以创意闻名的奥美广告，从CEO做起，不断追求革新会
10、议的创意做法。两年前，当时的奥美广告董事长庄淑芬，在主持大会时提出，但愿集团每一家公司都要思考如何避免扼杀创意。后来，奥美集团在每一种会议室都摆了一盒棒棒糖，糖果上写着大人闭嘴，会议中若是有资深主管对于不成熟点子，屡屡提出这个不行，同事就会奉送一根棒棒糖。我也吃过，这样的做法不会让主管没面子，同事哈哈大笑，也提示了我，奥美公关副总经理王馥蓓说。智邦科技成立没大没小会议室智邦科技在两年前重新装潢会议室的时候，刻意从硬件的更新上，主导一种非一言堂式的会议氛围。譬如，有一间会议室的名称就叫做没大没小，圆形的会议室里，一张大会议桌形状有点像蝴蝶翅膀，从座位上看不出哪一种是主位。这原是行销部会议室，我们
11、但愿员工不要看老板脸色，要有趣、有创意，副总经理林子超说。鸿海集团CEO郭台铭白报纸贯彻执行力，人称郭三条台湾第一大民营公司CEO郭台铭，开会的必备工具就是白报纸。白报纸架在犹如军队野外操练用的海报架上移动以便，一大叠写完就翻页，所有都可以留下纪录。参与开会的人，甚至看过郭台铭一次一字排开四个海报架。逻辑清晰、意志坚定的郭台铭，擅长条列分析，因此也被称为郭三条，她能讲也能写，白报纸成为她贯彻方略的最佳帮手，一条一条清晰写下再明确但是，更不会有模糊的争议空间。台湾索尼通讯总经理李岳奇最后核心十分钟在So-net开会，李岳奇规定开会一定要带笔记型计算机做纪录。会议结束最后十分钟，纪录者必须将初步的
12、纪录大纲让所有与会者过目，与会者批准后成为共识决策，纪录当中最重要的是行动项目（action items），说清晰谁在何时前做完什么事。会议纪录在获得与会者的确认后，一结束就同步发送给与会者。视讯会议：小叮当的任意门会议革命除了让人们更会开会、有效率、竞争力之外，也带来了许多意想不到的变化。会议愈来愈讲究效率，虚拟的视讯会议、电话会议、电子邮件逐渐取代面对面有直接互动。这时，人变得愈寂寞。此前还不太讲究会议效率的时代，同事间还可以在会议上明正言顺地聊些言不及义的琐事，但目前变成一种奢侈。联强国际总裁杜书伍一方面强调有效开会，但另一方面也常鼓励分处异地的员工，可以多多运用公司视讯会议的设备聊天，
13、以培养团队的默契。各式各样先进的科技设备，也为现代上班族系上了电子链条。根据AT&T的一项研究发现，有一半的人在休假或是旅行的期间，会打电话回办公室听语音留言，或是收发电子邮件。一天工作八小时、一周五天，以周末来分割工作和休闲已经成为过去式了。美商汇科电子，在台湾只有一种员工就是业务代表王源森。美国总公司的主管规定她，在办公室都必须随时开着视讯会议的系统，主管一有事就可拨通找她讨论。为配合时差，有时老板在家穿著短裤和我开会，王源森说，她太太则形容，视讯会议就像是小叮当的任意门，不管天涯海角，只要打开就可以会面。会议教战守则让你开会成功三部曲开会前6项准备开会前的重要环节有哪些？开会前的准备，决
14、定会议成败。根据专门专家开会的美商宏智管理顾问公司（DDI）的经验，开会前的准备共有六大环节： 先决定会议但愿达到的成果。是但愿有决策、获得支持、还是提出解决方案？ 想想会议与否有必要召开？透过会议能达到环节一的目的吗？可以有其他的方式（如发电子邮件）替代吗？ 邀请合适的人出席。出席的人应当是和会议成果有直接有关，或是能提供意见、信息和决定的人。 准备背景资料。哪些资料必须在会议前提供应哪些人？该准备哪些背景资料？ 设定会议大纲及时间表。要讨论哪些事项？讨论的流程需多少时间？主持人是谁？ 预先设想也许的冲突。谁和谁也许意见不合？谁对哪些议题也许有强烈意见，与否需要先沟通？谁最会迟到，与否需要耳
15、提面命？开会中3大陷阱开会时要克服哪些状况？ 一进会场士气散漫，没有参与感会议主持人，可在会议一开始，先揭橥会议的基本守则。顾问公司甚至鼓励公司扼守则做成海报，贴在会议室墙上，提示与会者。基本守则涉及：发言不分头衔、不做人身袭击、不批评别人的意见、准时结束、手机关静音等。会议主持人可以当场询问与会者但愿增减什么守则，增长参与感。 偏离主题会议主持人的立场是中立的，最重要就是掌握流程和效率，遇到偏离主题的状况，应及时出面打住，并提示人们浏览贴在墙上的会议基本守则，以及会议议程大纲。 点子干枯、鸦雀无声这时会议主持人可以运用某些小技巧，重新激发人们的创意。麦肯锡讨论理性议题的小技巧就是在白板上，画出议题树状图。以讨论的议题为核心，如果主题是如何增长产品的销售额，树状图可以分出，从增长销售区域、减少销售金额、搭配其他产品销售等三个方略画出分枝，再由分枝的议题具体去讨论，如此
