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1、P/OM系统的规划与设计1.1 P/O M的对象：生产/运营系统生产系统的构成和特点：该系统结构包括静态结构和动态结构。静态结构是指与生产或服务相关联的要素按一定生产规律与生产组织方式设计、选择并组合起来的一个集合体，它反映企业的平面布置、组织结构等。动态结构则指由 ” 投入(原材料开始) - 变换(经过一系列的加工) - 产出 “这一动态系统过程。1.2 P/OM的任务和目标：此图显示了P/OM系统的动态结构，()内表示相应环节要达到的目标。投入的”生产要素”即人力、原材料、设备、需时、资金等应越少越好；在”生产过程”中要求达到快，即按期交货，缩短生产周期；好表示质量要好，即产品的使用性能、
2、服务质量达到标准要求；安指生产过程保证安全可靠，能源消耗尽量少，废品尽量少；对输出的产品要求多，即满足市场需求，好即质量好，品质优良，低即价格低廉，产品才有竞争力；对市场反馈信息处理则要求快：即及时采集，及时处理，及时提供；准：即要求反馈信息能准确地反映实际情况；全：即要求全面地反映市场和顾客的意见，不可以点代面。1.3 P/OM与其他职能管理之间的关系：生产与运营管理与市场营销、财务会计一起被称为企业管理的三大基本职能。POM主内，负责将生产资源转换成产品和服务 ，市场营销专司开拓市场、进行产品销售，而财务管理则负责资金的筹措、运用和核算。P/OM的内容：传统狭义上的生产管理对象：仅指从原材
3、料的投入开始，直到产品完成的生产活动。相应的管理活动包括生产作业计划、调度、进度控制、质量控制、后勤管理等。现代意义上的生产管理：已向前扩展为”市场预测、产品研究与开发、产品设计、生产技术准备”，向后延伸至产品的售后服务以及对市场的反馈进行研究，其职能管理范围已大为扩展。P/OM的内容可分为三个层次：POM战略决策层根据市场变化和本企业现状决定产品结构、产品特征，构建生产系统的指导思想，确定产品的竞争优势，规划生产资源的投入和合理配置。P/OM系统设计根据战略决策，设计或改善生产与运营系统。P/OM系统运行为保证生产运营系统正常有效运行而进行的管理活动。主要包括：生产计划、作业调度与控制、质量
4、控制、后勤管理、售后服务。图例表示一个企业的职能分布关系：2 生产过程组织得好坏直接影响企业的经济效益和产品质量。确认企业的生产过程组织是否合理，是否有效，以便为企业在生产系统的宏观运作中把握好方向。适应流水式生产的企业应尽量采用流水式生产。流水式生产过程中，生产线的同期化设计尤为重要。生产线效率高低，只要仔细观察一下其流水线上各工序的作业时间是否一致或基本一致就可以确定。找出流水线上的”瓶颈”所在，以及产生”瓶颈”的原因，是改进或优化生产线的第一步。2.1 生产过程组织：将生产系统内各要素进行合理的安排，以最佳的方式结合起来，使其成为一个协调的整体，为实现生产目标服务。生产过程：是利用劳动手
5、段作用于劳动对象使之成为产品的全过程。其是物质财富消耗的过程，也是创造新的价值财富的过程。只有当新的价值超过所消耗的物质财富，才是有效的生产过程。生产类型：从不同的角度可以划分不同类型的基本生产类型。按工艺特性：1、加工装配型/离散型；2、流程型/连续型。按组织生产特点：1、备货型(Make to Stock)；2、订货型(Make to Order)。按生产方式：1、合成型；2、分解型；3、调制型；4、提取型。合成型生产过程的构成：生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程附属生产过程工艺过程和非工艺过程影响生产过程构成主要因素取决：产品特点、生产规模和类型、社会专业化协作水平、所
6、采用的生产技术和工艺水平。2.2 合理组织生产过程的基本原则作业细分化原则作业集中化和生产过程一体化原则比例性原则单向流原则连续性原则节奏性原则/均衡性自动化原则柔性化原则电子化原则2.3 合成型生产组织针对不同的生产类型(单件、成批、大量)，如何增加生产中的批量、提高生产效率、降低生产成本的对策和建议：1、发展专业化生产和协作关系；将同类产品或零部件集中在一个单位生产有利于提高生产效率。2、开展产品系列化、零件标准化和通用化工作，以减少产品中专用件的比重。3、减少工艺数目和复杂性，并增加工序的加工批量，来提高工作地的专业化水平。4、对大量生产型的流水线式生产而言，重要的是增加生产线的柔性。5
7、、对成批生产而言，可以通过加强计划工作和订货管理，在保证交货期的前提下，做到产品数量和品种的合理搭配，以增加同一时期的产品批量，减少同一品种的生产批次。这是组织多品种定期轮番生产，采用不同流水线形式的重要措施之一。2.5 生产方式的选择：有两种：按工艺原则(工艺专业化) 和 按产品对象原则(对象专业化)工艺原则：以工艺为的中心组织，将完成某特定工艺过程所需的同类设备、工人资源集中在一个单位，只完成同种工艺的加工。工艺原则优点：产品加工顺序有较好的柔性，适应性好；有利于提高设备利用率，个别设备出现故障不会影响增个生产；有利于工人技术的提高。缺点：生产过程物流线路长，效率低；加工过程中生产对象停滞
8、次数多、时间长，会出现在制品库存，占用资金；一个生产单位不能独立完成一个产品的全部加工任务，需要多个单位协作完成，因而增加了协调成本和管理复杂性。对象原则以产品或顾客为中心组织生产运作资源，完成产品全部或大部分工艺。对象原则优点：物流距离短，效率高；物流停滞次数少，时间短，减少在制品库存，缩短生产周期；生产计划、控制较简单；便于实现自动化和流水线生产。缺点：生产过程的适应性差；设备利用率低，一台设备出现故障会影响全过程。应根据企业自身特点合理将上述2种组织形式结合起来使用。2.6 生产过程的时间组织(关于工件在各工序间的移动、衔接方式的战略选择问题)目的是节约工时，缩短生产周期。工件在生产过程
9、中移动的方式有三种：1、 顺序移动方式；2、平行移动方式；3、平行顺序移动方式移动方式零件重量任务期限批量大小专业化形式平行移动大紧大对象平行顺序移动小紧大对象顺序移动小不紧小工艺2.7 流水生产线设计包括技术设计、组织设计两个方面。组织设计的准备工作：1、 首先要进行产品和零部件的分类，确认哪些产品适合流水生产，哪些不适合；2、 有些产品和零件的结构可以加以改进，使之适合流水生产；3、 审查和修改工艺规程，以使全部工序在流水线上完成，且加工或装配的基准一致；4、 收集、整理有关资料。比如工厂和车间现有设备明细表；车间生产面积、形状、工时、定额、工艺流程；技术组织措施、规划等。3 生产线平衡设
10、计之前首先要对作业元素时间定额进行审核、测定，然后与工艺一同绘制优先图；对关键工序或作业时间长的工序要进行工作研究，以尽量消除其中的无效劳动或将大作业进行再分解。4 工作研究通过对现有工作流程和工作方法的分析研究，寻求一种最经济有效的工作程序和作业方法，以提高工作效率、降低生产成本。其包括 方法研究(Methods Study) 和 作业测定(Work Measurement) 两个方面。方法研究：是以科学的方法对生产运作过程中现行的工作方法进行系统的观察、记录和分析，以寻求更为简便、有效、安全和经济的工作方法的原理和技术。作业测定：又称时间研究(Time Study)，是一种在一定生产条件下
11、确定完成一定量工作所必须消耗的时间的技术。一定生产条件是确定时间消耗的前提，也是影响作业时间的因素。其包括：人员、设备和工具、劳动对象、工作环境、工作方法 其目的：是寻求完成某项工作最经济合理的时间消耗。通过时间研究要设法消除作业中的无效时间，以达到充分利用工时的目的，为制定和贯彻较为合理、科学的劳动定额打下基础。4.1 工作研究的实施步骤企业的”生产与运作”是需要不断加以改进和完善的，因而”工作研究”对一个企业是十分重要而经常性的任务。其主要步骤：1、现状分析，发掘问题1.1选择研究对象的基本原则：1生产效率低下的环节 、2质量不稳定的环节、3造成成本高的环节、4安全性差的环节、5作业环境差
12、的环节。实际运作中应抓主要矛盾，并结合”先易后难”、”投资少、见效快”的优先原则。1.2 现状分析法：调查法看：深入生产现场，观察、记录有关事实；听：听取有关人员的介绍，可以采用采访、座谈会等形式，耐心听取各方面的意见；问：通过看、听仍然不清楚的地方可以主动发问，也可采用”问卷调查”；查：查看相关资料、档案及各类报表；测：对一些重要的或可疑的数据可进行现场测定，以获得更符合实际的信息；定：根据调查的资料，进行整理、汇总、分析，初步确定问题所在。提问法(4W1H)What to do it做什么为什么做它还能做其他的吗做什么更好Where to do it When to do it Who t
13、o do itHow to do it2、 探讨改进方法/提炼法(ECSIR)1 Elimination 删除对工作过程中一些明显不必要的环节、不增值的事项，应当坚决删除掉。2 Combination 合并将工作过程中一些相似的相互关联的事项、环节加以合并。3 Simplification 简化将工作中一些繁琐的事项尽量简化，比如一些手续、程序、报表等的简化。4 Improvement改善将工作中的一些不合理的事项加以改进。(比如老化的设备、不适用的工具、工作地布置、作业程序和方法不合理等)5 Rearrangement 重排将经过删除、合并、简化、改善后的工作环节、事项按最佳的顺序进行重排，
14、从而获得一个新的工作程序和工作方法。3、 新工作方案的实施步骤实施准备(新设备采购、安装、调试，新工具选用，新方法试验等)实施过程：1技术交底，广泛宣传2以点带面，逐步推广3人员培训，形成规范4及时处理实施中出现的问题5搞好分配，调整激励机制6检查、总结标准化7进一步推广4.3 BPR 企业过程重组原则：树立以”客户为中心”的原则；新流程应使企业和客户的接触更集中、更有效。为客户提供”一人包办”式的服务。“服务过程”对客户而言更为简捷、方便、透明。客户和供应商是企业整体流程的一部分。建立高效、高柔性的组织机构；建立更符合企业整体流程的、人性化的、网状的、富有弹性的、有机的、扁平化的组织机构。有利于员工充分发挥主动性、创造性和个性，加强高层与基础的直接沟通。注意：组织为流程而定，而不是流程为组织而定的原则。实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；提高企业人员的素质；实施”BPR”重在对企业运行体系的宏观分析，侧重程序的改变，注重整体流程的最优化。
