美国企业人力资源管理的特点

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1、美国企业人力资源管理的特点一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴20 世纪 90 年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和 辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能， 并且成为许多美国企业赖以赢 得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用， 企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色， 其工作重点不是对雇员问题进行急救 处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。 从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举 措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投 资于培训和

2、发展工作， 营造员工和企业共同的企业价值观、 经营理念和企业文化， 使雇员更 有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自 成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是 “招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼 于整个企业 ”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他 们担负某个具体的职位。二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显 互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花 的时间比重越来越小， 一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。 人力资源管理 外包现象在美国的企业中也越来越普遍。 通过

3、将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更 高的公司或者机构去管理， 美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业 价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。 如今在美国， 很多企业已经把 人力资源管理部门最基本的业务 - 工资发放外包给企业以外的专营业主， 使得薪金支票发放 率大为提高。 同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、 档案保存、 工作安置与咨询以 及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业 主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选， 但是最终的决定权还是在公司手 中。人力资源的虚拟管理 ）一方面会提高双方的效率

4、，享受各自规模经济而带来的好处，另 一方面还会因此而降低企业的经营风险。 所以，可以说， 在激烈的市场竞争中，人力资源管 理虚拟化具有得天独厚的优势。三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点 美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责， 对每一个人的分工、 职责、 权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。 职务 分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。 这种细腻的职务分工提高了管理效 率，降低了管理成本， 是现代企业经营的基础， 同时也为美国公司高度的专业化打下了基础， 特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放， 以及

5、职务提升等等提供了科学的依 据。四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制 美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用， 形 成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：1合理拉开员工的收入差距。 美国企业十分重视人才， 给予人才十分优厚的经济条件， 如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供 401K 保险 （相当于中国的补充养老保 险）和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理 专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低 工资，而且一般没有机会得到

6、公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。（工资 ）及各种保2收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、 医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事， 与公司无关。 这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的 工作积极性。五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分美国企业视人才为公司发展的第一决定力量， 因此非常重视员工培训。 一般只要员工在 工作中有成绩、 对公司有所贡献， 美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。 美国的培训主要包括以下方面：1新员工培训 (new employ

7、ee orientation) ，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情 况和规章制度进行言传身教。2基本业务培训 (on-the-job training) 主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。3继续教育工程 (continue education) ，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学 习，并由公司支付全部或部分费用。4职业发展 (professional development) ，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。5特殊培训 (special training) ，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高 美国密歇根大学商学院乌里奇教

8、授提出了人力资源管理职能角色模型， 他明确地将美国 人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、 行政管理专家、 员工激励者以及变革 推动者这四大角色。 同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色， 从 而实现对人力资源的有效管理， 他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力： 经营能 力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。可见， 美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。 从业人员不仅需要具备相关的教育 水平、从业经验， 还要经过人力资源证书考试 （分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级 ）。 “人力资源管理协会 ”是美国人力资源专

9、业人员的专门管理机构，它负责向会员 提供教育和信息服务、研讨会， 向政府和媒体表达心声、 在线服务和出版物，把人力资源专 业人员训练成其组织的领导和决策者。 “人力资源证书机构 ”是世界上最大的致力于人力资源 专业的组织， 该机构负责制定人力资源标准， 负责颁发新证和换证， 监督证书考试操作机构 -评价系统有限公司的运作等等。 人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞 大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。美国企业人力资源管理模式中国人力资源网站收集整理 01/11/2821 世纪 80 年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资 源管

10、理模式进行必要的修改， 但直到现在为止， 历史上形成的美国企业人力资源管理模式的 主要特点仍没有多少变化。他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对 抗性。1、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用美国的劳动力市场非常发达， 对配置社会上的劳动力资源， 起着极为关键的中介作用。 美国 企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方面来说，无论是需要什么人才， 比如： 经理、 秘书、 勤杂、 研究人员或生产工人， 就到市场上登广告， 通过规范的人员筛选、 招聘程序， 聘用企业需要的人才， 或者通过有目标的市场竞争， 把自己需要的人才从别的企 业“挖 ”过来。对于企业不需要

11、的人， 则会几乎是毫不留情地予以解雇， 由市场这一杠杆来重 新安排其就业和去向。对劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市 场的动向， 使所学知识、 专业既符合自己的兴趣与特长， 又与劳动力市场的需要和将来的就 业机会结合起来。 就业以后， 员工如果对自己的兴趣和特长有变化， 或是发现了新的更为理 想的就业机会， 也会拂袖而去， 毫不犹豫的另谋高就。 市场对这种变换工作的人员不仅不予 歧视， 反而认为能在这种市场流动、 竞争中找到更好工作的员工是 “市场价值 ”很高的优秀员 工。如此，企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动， 雇主付给合理的报酬，

12、 员工对企业也很少忠诚可言。 在这样一种一短期的市场买卖关系为核 心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。2、人力资源管理的制度和人才提拔上的 “快车道 ”美国的企业管理，自泰勒的 “科学管理 ”诞生以来， 历来讲究制度化，这个特点体现在人力资 源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种 之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、 技术技能要求、 工作岗位职责等都有明文规定。 在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种， ，谁就做什么，不同位置和工种的工作人

13、员是 不能随便交叉使用和 “侵权 ”的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导， 等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度， 是企业在招聘和提拔员工时， 都有较大的回 旋余地。 员工进入一个企业的途径可以是多种多样的； 受教育较多的人， 进入企业时的位置 通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高； 企业的高层领导， 即可以从企业内 部提拔，也可以从别的企业 “挖 ”得；新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就 可能很快得到提拔，而不必论资排辈、 “熬年头 ”。3、对抗性的劳资关系美国企业中劳资双方

14、的关系是对抗性的。这种对抗性的劳资关系表现在以下几个方面：（1） 管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了， 工人不应该再有别的要求， 不应该参加管理， 也无权过问企业的经营情况。 企业的管理者利 用自己信息上的优势，总是想尽办法压底员工的工资。（ 2） 工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分被 企业 “剥削 ”去了。与此同时，因为自己不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时， 自己才能就业获取应得的收入； 危机来了，市场不景气， 自己就会被一脚踢开，连基本的生 活保障都没有。 由于这些原因， 工人对企业完全没有信任，对管理者怀着

15、敌对的情绪， 认为 只有工会组织， 通过斗争才能保障自己的权利； 只有通过罢工或用罢工作威胁， 给企业造成 足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。4、刚性薪酬体系在美国企业中工人收入的 95% 甚至 99%以上都是按小时计算的固定工资。如此薪酬体系， 在危机时期， 美国企业很难说服工人减少工资， 帮助企业度过难关。 造成这一点的原因至少 有三点，即：（ 1） 在美国企业，由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称，工人在被 高知企业的经营状况不佳时， 很难核实印证， 加之工人存在那种资方总是在想方设法压底工 人工资的基本想法，因此，很难与资方合作。（ 2） 美国工人

16、工资的每次增加，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减下去了， 很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。（ 3） 美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。这家企业倒闭了，工人还可以到 其他企业就业， 但企业在聘用员工时， 常常会以某人在前面一家企业就业期间的工资变化情 况，来判断这个人的能力。 在前面一家企业就业时工资增长的越快越多， 会被认为越有能力。反之， 如果上次就业期间工资有所下降， 会被认为是没有能力或被怀疑犯了错误。 这样工人 在接受减少工资后再就业， 不仅现在会遭受损失， 将来再就业时还会处于不利的地位， 遭受 第二次损失。 所以， 从失业和再就业的角度考虑， 工人也是不愿意在工资上作出让步来帮助 企业度过难关。 如此，企业在危机时就无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业。只 能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。这样劳资双方都采取不合作的态 度，其恶性循环的结果，