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1、工程项目管理实施方案一、 项目管理组织依据集团“一体两翼”发展战略，结合集团运营机制的改革，促成在投资项目实施中监管不失控，程序简约，执行实施专业 ,职责分工明确。依据战略中心要求， 针对基建投资的特点， 结合集团决策层的工作思路， 为使集团项目投资成本能得到良好的掌控， 现提出“基建项目管理实施方案” 。针对项目的特点， 为保证整个项目信息传递便捷， 管理层次合理管理效率有保障，严格按照项目管理结构图开展项目管理工作。领导小组组成：1、财务集团战略中心：战略中心2、法务项目管理公司：建设使用单位：2（一）、工程项目管理结构图集团战略中心房地产公司组建项监理单厂方分地 房 施施机其设址 建 工
2、工勘 设 手总探 计 续承电他备单 单 ，包位 位 承建设专材主管备业料部门安分供同时在公司（集团）内部，工程项目实施以专业的工程项目管理单位为中心； 合同签订、工程款支付由项目申请单位负责。 集团战略中心监督管理为基础的管理控制机制。 在管理组织结构上采用公司矩阵支撑协作，专业项目管理部门直线指挥的管理模式。 经各部门分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度， 建立精干、合理、科学和高效的现场管理组织，专业人干专业事，顺利实现项目管理目标，成本投资控制目标。3工程项目管理部设经理、 土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员，做到岗位分工明确，责任明确。（二）工程项目管理部组织结构图房地产
3、公司项目部经理土水电资建暖气料工工工员程程程公司职能部门成本预算总工办4设备材料质量进度安全成本采购合同信息二、 设计、变更、图审、管理计划及流程（一）设计变更或工程施工标准变更5（A）设计单位提出的设计及标准变更流程建设单位（单位某领导）提书面或会议纪要形式发工程发工程管理部专业工程师建议反馈专业工程师签字后报工程管或专业公司工程部以书面形式报送设计设计院出图6发工程管理部门（专业工程工程管理部门专业工程师发按监理程序、 监理发施工方（B）现场提出的设计变更流程施工单位提出的变更申请（盖章、形成书面文档报送监理单否7是否通过监理签字盖章后报送工程否是否通过专业专业工程师签字后报主管是否通过工
4、程工程管理部门联系人以书面8要求限期完成设计出图工程管理部门签收（当日完发工程管理专业工程师（当当日发监理工程师（施工现场）当日施工单位签收（二）图纸会审流程（A）图纸会审联系流程：施工单位在限定的时9施工单位提出图审申请并是否通过监监理单位将图纸问题是否通过专业图纸问题草稿发设计院，确否10四家单位共同进行图纸会审问题总结，确认记录无误（监理公司负责协调，施工单位负责整理）整理的会审（B）会审记录审核盖章流程：施工单位整理会审记录完11施工单位将记录上报是否通过监理单位将记录上报是否通过专上报至公司盖章12返还施工单位去设计三、 监理管理计划工程项目部负责监督工程监理单位履行监理委托合同情况
5、。 根据有关监理的法规和监理规范的规定， 监理应履行四控、 二管、一协调（四控即：进度、质量、成本、安全控制；二管：合同、信息管理；一协调：组织协调）的职能。在现场管理中，工程项目部将积极协助监督监理的各项工作， 提高监理工作的积极性和权威性， 以实现项目目标。在实践操作中， 主要工作任务是对监理的协助、 监督和指导， 并做到不越位、不越权。在监理范围内的任何工作； 通过监理上传下达。原则上未经监理同意， 工程项目部不向施工单位下达任何指令， 施工单位不得越过监理向工程项目部传达任何工作信息。1、工程项目部与监理单位之间的工作范围及权限划分。根据公司与监理单位签订的建设工程委托监理合同约定，以
6、及建设工程监理规范的相关规定，在项目实施中，工程项目部与监理单位之间工作范围和权限做如下划分：监理、工程项目部主要工作范围、权限划分表13工作监理单工程项具体工作位备注名目部称施工单位提交的有收集、 审查关质量文件资料审核施工方案、方法审核审查材料、设备、进场检检 查 、查、检验核实施工技术交底跟 踪 、检查质各项施工准备工作检查、抽查量核实管关键部位及工序施 旁站巡查理工过程分部分项工程验收组织参加竣工验收参加参加质量信息收集与分收集、 分析析初 步 分析施工方案的改进建议决策质量问题分析、改进分 析 、审批重大质14提出 整量问题改措由项目施 ， 协部组织调实施整改施工单位提交的有收集、 审查关进度的资料、文件审核施工单位施工资源收集、 审查双方共投入信息及实际工整理、同拟定程进度信息初 步 分分析方析案进进度偏差认定及整认定、审批重大偏度改提 出 整差由项管改 措 施目部组理协 调 实织实施施工期索赔的处理收集资审查料 、 审核施工现场的组织、 专 负责协助业协调投工程变更管理审批审核资设计变更审批15管现场签证现 场 计参与计理量 、 签量签证认审核月工程量计量计量、审批审核费用索赔处理资料收审批集 、 审核
