第七章 公共组织行为

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1、第七章公共组织行为教学要求： 识记：公共组织行为的涵义、类型、与特征；公共组织行为发生机制的构成； 公共组织行为自矫机制的构成与基础；理解：领导、决策、参与、竞争、冲突与合作机制的运行机理； 掌握：公共组织自矫机制的实现途径。学习重点：公共组织行为发生机制；公共组织自矫机制。学习内容：第一节公共组织行为的含义、类型与特征一、公共组织行为的含义二、公共组织行为的类型三、公共组织行为的特征第二节公共组织行为的发生机制一、领导、决策和参与二、竞争、冲突和合作 第三节公共组织行为的自矫机制一、自矫机制与公共组织的更新二、自矫机制的基础三、自矫机制的途径与方法 第一节公共组织行为的含义、类型与特征 一、

2、公共组织行为的含义公共组织行为(behavior of public organization )指：公共组织主体基于公共组织 自身的角度，为实现公共组织的目标，对内源性或外源性的刺激所作出的反应。二、公共组织行为的类型1、按公共组织行为的主体类别，分为：政府组织行为、公营部门组织行为和非政府组 织行为；2、按公共组织行为的主体构成，分为：个体行为、群体行为和组织行为；3、按共组织行为的发生和影响的范围，分为：内部行为和外部行为。三、公共组织行为的特征1、公共性2、公益性3、源法性4、功能性5、稳定性 6、适应性第二节 公共组织行为的发生机制 领导与服从、决策与参与是最常见的组织行为 一、1、

3、领导行为 是领导者为实现组织目标而对组织成员施加心理和行为上影响的过程。(1) 领导合法性基础组织认同与忠诚 即领导者和领导行为如何获得“同意和忠诚”。这要求通过提高领导者的素养和能力， 改善领导行为的艺术性和科学性，培育相互适应的组织基础和环境基础，实现领导与组 织、环境之间的相互匹配，已获得最佳领导效率。（2）领导行为模型（领导行为的本质是影响力）A.领导行为的连续一体模型。坦南鲍姆和施米特认为领导者的权力同追随者的自由度形 成一种此消彼长的互补性关系，领导者行为风格的灵活性和适应形势决定领带效能的重 要因素。领导行为的连续一体模型以领导为中心的领导方式以下属为中心的领导方式1111X领并

4、1领接领意领换领起领下下围导下导受导见导意导做导属属内做命说命征同见与出确作在自出令服令求下下决定决规由决下下属属策范定定发定属属交一-围范挥一是领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供 选择的方案，从中选择一种，不给下属直接参与决策的机会。二是领导者说服下属执行决策。领导者承担确认问题和做出决策的责任。他不是简 单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐 明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。 三是领导者提出计划并征求下属的意见。在这领导者提出了一个决策，并希望下属 接受这个决策，他向下属提出一个有

5、关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问 题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论 决策的意义和作用。 四是领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用， 但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个 暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。 五是领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意 见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就 提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解 决的方案，最后，领导者从他

6、们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最 好的解决方案。 六是领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条 件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。 七是领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自 由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等 的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。B领导方格模型（R.布莱克和J.穆顿）描绘领导风格的两维图表，对人的关心对生产的关心横轴表示对生产的关心，由低向高发展；纵轴表示对人的关心或者以

7、人际关系为中心， 由低向高发展，共分为八十一个方格。以下介绍五种典型：11型：即贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕 人打扰，爱说中性的牢骚话，遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是 来者不拒。只能从事事务性的单调的工作，开始员工满意度高，后来发现真相，非常失 望。91 型：即任务管理型。有能力，权力欲强，目的是完成工作，对下属的情绪和发展 不关心，喜欢用能力强的人，进攻性强。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张， 效率下降。19型：即乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价，与下级打成一片。能容忍 下级的各种行为，因而滋长了一种懒散气氛，满意度较高。有

8、的管理者随便为员工减压， 窒息了进步，压抑了创造力，使有信心的人失望。 5 5型：即中间型。热衷于弄清多数人的意见，有风度。健谈而不深刻，在管理中不 用命令，喜欢激励和沟通。既重视人的优点，也指出人的缺点。非常善于和非正式群体 保持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个人需求都不忽视，喜 欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平，即打靶打七环。这种方式有长期支持性， 对于日常事物多、规则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。99 型：即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识，善学习，有独到的管理哲学， 自我实现的层次较高。善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下级指明前

9、途， 也不避讳困难。对方法能做具体的研究。既强调自主也强调合作。2、决策行为影响决策行为的因素：客观条件组织自身情况、组织外部环境 主体性因素需要、气质、能力（1）需要、动机和态度 人的行为过程：达标满意感需要动机目标导向行动未达标挫折感需要。 在需要和动机之间“刺激”和“态度”在起着作用。 需要理论：马斯洛需要层次理论、奥尔德弗理论、麦柯里兰成就需要理论激励理论：赫茨伯格双因素理论、亚当斯公平理论、斯金纳强化理论、伯特尔与劳 勒尔综合激励理论、罗伯特.豪斯综合激励理论；动机理论：卡特.卢因团体动力理论、伍德沃德内驱力理论、赫尔驱力减少理论 态度理论：凯尔曼态度理论（顺从、认同和内化）（2）决

10、策主体的个性、气质和能力就决策行为机制来说，组织需要的压力程度、决策动机的强化程度、队决策主体 的态度感知均对决策主体有至关重要的影响。一个完整的决策行为包括：决策的触发阶段、决策的决定阶段和决策的组织化阶段，也 即实现决策影响对组织成员的内化过程。（3）公共组织的决策行为 通常面临是个体决策还是群体决策的问题。二者在决策的速度、准确性、创造性、效率、 风险和参与度上都有差别。群体决策与个人决策差异比较图方式个人决策群体决策速度快慢准确性较差较好创造性较高。适于工作不明 确、需要创新的工作较低。适于有明确、固 定程序的工作效率由任务的复杂程度决定。 通常费时少，但代价高从长远看，费时多，但代

11、价低风险性是个人气质、经历而定视群体性格而定参与度较低较咼3、参与(1) 治理(governmen t)与参与(parti cipa tion) 治理理论认为：要通过合作、协商、伙伴关系及认同的共同目标等方式实现对公共事务 的管理过程。政治民主化、经济市场化、社会组织化是现代社会的三大产物。社团成为 公民参与管理和治理的重要渠道和有效途径。良性社团的发展可使公民根据自己需要找 到合理、合法的社会参与途径。有效的社团管理能实现社会个体、全体和组织的自我管 理，大大降低政府治理社会的成本。(2) 决策民主化与参与 传统公共组织决策行为是单一性决策，具有决策权集中、决策行为个体化、决策机制经 验化和

12、决策效果低等特点； 现代公共组织决策是复合型决策，具有决策权分散、社会力量参与决策、全体决策制度 化、决策机制科学化等特征。决策民主化是公共决策行为的发展趋势，要尽量避免参与 决策的缺点和弊端(3) 学习型组织与参与 美国管理学家彼得.圣吉提出学习型组织。学习型组织特点：A组织及其成员能保持持续的系统学习；B创新的、可分享的知识体 系；C批判的、学习的、整合的组织文化；D灵活的、宽容的组织氛围；E以人为本的 组 织理念。参与的精神贯穿于学习组织基本特征的内涵之中。 传统组织与学习型组织的差异比较组织类别比较项传统组织学习型组织权力的控制严密的等级性非等级性组织文化隔阂封闭、因循收旧、开放参与、

13、挑战反思领导者注重决策主观性、秘密性注重决策的客观性、透明度被领导者行动的被动（消极性）行动的主动（积极性）互动过程被动等待主动创造管理思想强调集中控制、管理中心上移注重参与式管理、管理重心下 移管理效果管理效益低下：学习能力、创造 性降低，组织更新能力降低管理效益突出：学习能力、创 新能力提升，组织更新能力加 强 二、竞争、冲突和合作（非对称性社会互动行为） 1、竞争机制 指社会组织中的个体、全体和组织之间基于利益归属而展开的竞赛行为。 （1）社会竞争机制的条件A因学习、工作、生活而结成的竞争统一体；B 致的竞争目标（物质或精神）C竞 争资源的相对有限性D约束竞争的有效机制。 （2）激励和竞

14、争机制 决策层利用法定性权力、奖酬性权力、专家性权力、以及和发行权威来设定有限的 竞争资源，以使竞争机制得以运转而实现决策目标。这还受竞争者对竞争资源期望 值的影响。 （3）竞争与博弈 game 博弈论：博弈现象四要素：具体的竞争目标、自主的竞争对手、合理的竞争对策和 坑的竞争结局。 博弈的四种情况：“零和”对策、“非零和”对策、“合作”对策、非合作对策。 2、冲突机制（1）冲突：conflict是指行为关系的一方意识到另一方将要或正在发生的行为危 机自己的目标实现，从而做出相应对抗性反映的过程。标志个人、群体和组织在目 标、人事、情感等方面的不相容，进而引起对立或敌视的态度或行为，冲突的行为 过程分为：潜在阶段、认知阶段、外显阶段和结束阶段。（2）冲突管理技术：A协商B调解C仲裁D激发合作 冲突理论:社会总处在不断的冲突之中，社会的基本条件不是协调，而是不同的行为 主体围绕权力、地位、利益而进行的竞争。推动社会进步的不是为恢复协调和平恨 歌如出的努力，而是为了利益而进行的相互之间的斗争。 3合作机制组织生存与发展的基本条件 合作：指两个或两个以上的行为主体，为实现目标而自觉、不自觉地相互配合的社 会互动方式。这种机制的建立源自行为者的公共责任以及对安全、归属等的需要。分类：直接合作和间接合作、自发合作和指导合作、告知合作和契约合作、组织合作 和非组织合作、临时合作和