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1、对公司的相关意见和建议（2021最新分享）一、对企业文化建设的期望：能为战略执行输送价值观 认可程度较高的员工企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准 则、未来的继承内容，因此企业文化对战略的执行有一定的 影响，特别是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到 某一员工可能是一个任务，而员工从心底里认为这一任务需 要付出的行为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时战略 的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言，宣传并引导 员工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化，便 成为其主要内容之一了。一是在人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一 致的人才，至少保证80%的员工一致；二是新员工入职
2、培 训；三是公司内部刊物。当然各级管理人员的言传身教、员 工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方式。因此， 当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基层员工 不能正确的做事”，有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧；反之，良好的企业文化及其推行体系将 为公司战略的执行解放思想包袱，扫清前进障碍。二、对组织机构与岗位职责体系设计的期望：能为战 略执行提供与之匹配的组织职能建议公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五 年一变的情况已是过去式了，在公司快速发展和扩张期，有 时一年一变、两变甚至三变，大的方面有集团治理模式的调 整、母-子公司与总分公司管理结构的调整、事业部与部
3、门 的设立或变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的 职责调配等，这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。 比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域的 专业化经营，在此战略公布之前，就应确定新的组织架构和 把手及副手的人选，从而一把手选部门、部门选员工，不 但应留的人留下了，该走的人也走了，既起到优化人才的作 用，又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前，组织机 构未定，关键人员未定，此经理与彼经理前途未卜，又怎能 顾及眼前的业务？更不用说一般员工。前期确定结构和一把 手重要后期选择骨干和优秀员工，厘定职责体系也很重要， 这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施，那么整个重组
4、将会从容的多、有效的多。除此之外，上一个新项 目,购并一个新业务，区域性的销售与市场职能混合机构调 整为专业性的销售机构、市场机构和服务机构，集权性的财 务管理向分权性的财务管理抑或相对分权的财务管理调整， 组织职能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作 用值得一提的是，当机构或岗位削减时，除了上述问题外， 还须考虑劳动法方面的相关问题。三、对薪酬福利管理的期望：能为战略的执行提供适 宜的激励组合建议薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津 贴等现金的部分，也有与职务相关而特有的非现金部分。在 不同的企业生命周期应适用不同的组合，以达到激励作用， 如公司初创至成长期，可采用高于平均行
5、业水平的工资，聚 集人才促进发展；在公司成长至成熟期，可采用中等水平的 工资和奖金，稳定发展以求利润；在成熟至衰退期，可采用 低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励，退出或平稳 过渡到其他产业。高科技领域是一个知识密集性的行业，知识型员工占 相当高的比例，建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系，是解决内部公平的关键所在不象计件岗位那样易于核算劳 动创造的价值，旦也要说出财务经理和人事经理、特别是和 软件工程师之间为什么工资相差这个数，就给岗位评价体 系、员工能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。 另外，适当保正与外部水平的一定竞争性，这也是留才的关 键因素之一。另外，集团化管理中的薪酬问
6、题，特别是相关多元化 的分子公司，工资方面不能做到彼此相对公平，奖金方面不 能体现各自业绩，这对公司士气的影响尤为值得关注，因为 当问题出现后很难找出问题的症结是出于此。从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系 可以看出，解决好这些问题，尽量提高员工的满意度，是确 保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要求之一。 四、对人才招聘的期望:能为战略执行招募到合适的执行人。 公司新上一个项目，或一个项目的核心人员离职，是否能为 用人单位提供比较合适的侯选人？特别是当这个需求层次 较高的时侯。要做到及时满足，是很难，旦若对公司业务发 展趋势认识深入、敏感性强，那么事前预储备也不是不可能 做到及
7、时满足。人才不好招，工作不好找，这是现今供需茅盾较为突 出的问题，现今人才浮燥是许多用人单位的看法，但实际上 公司有时也存在浮燥，比如，用人的衡量标准，从性别、年 龄、学历、专业、工作经验、个性特质等，有的非得用这个 标准去套而且要求特高有的初试人与复试人面试标准差异 太大或变来变去。因此，建立以任职资格为基础的岗位价值评价体系和 员工能力评价体系关注公司业务发展并据其特点做好人才 规划，对人才供应市场保持高度关注并和中介建立融洽关 系，才是对招募到合适人才的根本保证。五、对员工培训的期望：能为战略执行培养一定数量 的后备力量优秀管理人才短缺是许多公司特别是达到一定规模的 公司最容易也最经常遇
8、到的问题当公司购并一家公司需夕卜 派管理人员、当公司新上一项目准备启动、当公司快速发展 需要增加管理人员提干”，公司现有人员比来看去，总觉 得存在不足，对外招聘中高级管理人才也不是件容易的事， 不但难找而且成本较高，且有许多顾虑。因此后备力量的培 养已越来越为企业所重视。当然，培养除了理论的学习，诸如内训或送至某高校 参加MBA或PMP的学习外工作实践的励练也必不可少， 实践出真知，上级领导给予机会并予以关注就是最 好的培养，实际上领导本身就蕴藏了 引领与教导之 义。比如增加与下属的沟通、给机会提要求、多指正，在公 司会议上多鼓励其参与等等。六、有关上市公司发展的意见建议1转变监管思路，大力推
9、进市场化改革。监管工作的 重心要从防范坏人进场转向鼓励好人做强做大，从呵护市场 和市场主体、投资者不受损失转向创造和维护市场的公平竞 争环境，从注重微观监管转向注重宏观监管，从注重事前监 管转向注重事中、事后监管。凡是市场能够解决的问题就交 给市场去解决凡是能够下放给市场的权力就尽量下放给市 场，不断提高市场的效率。证监会要积极协调相关部门，协 调监管政策、税收政策与产业政策，为资本市场创造更加宽 松的发展环境。融资功能是资本市场最基本的功能，希望尽 快恢复新股发行。2、减少审批事项、优化审批程序、压缩审批周期、提 高审批效率。建议再融资审核能够与其他部门的审核同步进行。再如股票期权方案，这应该是上市公司自己的事情，是 上市公司在激烈竞争中留住优秀人才的重要手段，不必设置 太多条件限制并进行严格的审核，只要按照法律规定经过股 东大会审议通过并进行充分的信息披露就可以了最多就是 看住高管层不要借机侵害投资者利益。3、鼓励市场创新，废除过时法律法规，推动资本市场 更好地为实体经济服务。3、加强沟通与指导，充分发挥协会的桥梁纽带作用。 希望在修改或制定新的规则时将协会及其专业委员会作为 征求意见的重要渠道。同时，也建议今后发审委、重组委换 届时，能够通过协会及其并融委推荐部分上市公司专家学者 作为委员（如董秘、财务总监等），这样会使两个委员会更 具权威性和代表性。
