《招标师《项目管理与招标采购》辅导讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招标师《项目管理与招标采购》辅导讲义（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2011年招标师项目管理与招标采购讲义第1章 项目管理应用知识体系1.项目与项目管理1.1项目（1）项目的概念：国际上不同的行业组织由于所处的角色、关注的重点不同，给出的项目定义也不同，但具体分析起来又是大同小异。按国际项目管理界较为权威的美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南及国际标准化组织（1SO）给出的概念，“项目”是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。为帮助理解，
2、我们引入与其对应的另一个概念“运行”，运行是为持续运营所做的周而复始的重复性工作，如大规模连续的自动化生产，对运营进行的管理与对项目进行的管理具有很大的不同。需要说明的是，项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。例如，编制软件的过程是一个项目，而编成的软件是这个项目的产品，建造一座大厦是一个项目，而建成的大厦是项目形成的产品。此外，一个项目管理组织可能同时管理多个项目，为便于管理，有时将这些项目按某种方法进行分类，若干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。（2）项目的属性项目可大可小，从涉及资金规模的角度来看，京沪高速铁路是一个工程建设项目，总投资约达2
3、200亿元人民币，而一个小型商业推介项目可能只需花费几千元。项目的周期可长可短，有的可能需要几年十几年才能实现，比如三峡水电站、南水北调等项目就需要几年十几年的时间。有的可能经过几个十几个小时就可终结，比如编写一个小型软件，可能需要几个小时就能完成。所以花费大小、耗时多少都无法用来界定项目。界定一个工作行为是否为项目的行为只能看它是否具有如下属性：属 性内 容具有特定目标的唯一性譬如承包商在某时、某地为某业主建造一栋新房子，即使采用了以往用过的老图纸或标准图纸，因时间、地点、承包商等因素与以往的不同，建造的项目行为仍然是特定和唯一的。具有临时的一次性在项目的行为中，一定会明确固定的开始时间与结
4、束时间，一旦按期结束项目即已完成，而不会周而复始地进行。具有渐进的不断完善的周期性因项目具有唯一性与临时性，项目具有有限的生命周期，自开始到结束会经过几个带有规律性的阶段。从项目刚刚提出到完成，项目拟实现的目标、采用的方法手段等，均会呈现从不够具体到具体、从不太完善到日益完善的渐进特点。具有资源需求的多样性项目需要消耗包括时间、资金、人力、设备等各类资源才能完成工作行为，而这些消耗都是有限额的，限额会导致管理冲突。具有不确定性或风险因为以上的临时性及渐进性，使得有关工作行为出现意外的可能性较大，达到特定目标的不确定性或风险就大。具有业主或可能成为业主的发起人业主是为项目行为提供资金和专业指导的
5、主要利益相关方，项目行为的最初发起人往往将成为业主或业主的一部分。上述项目属性中的前三四种在业内具有较广泛的统一表述，而其他项目属性则因项目所处行业或专业的不同而具有较为离散的表述，项目管理者可以根据所管理项目的类型与特点确定需引用的项目属性体系。（3）项目生命周期项目具有一次性，从开始到结束可划分为若干工作阶段，这些阶段先后衔接，组合在一起便构成为项目生命周期。因具有唯一性，一个项目不能够周而复始地重复进行，所以项目生命周期也被称为生命期。1）项目作为“为创建一个独特的产品、服务、任务所做出的一种临时性的努力”，明显的具有不可重复的周期性，同时它又是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控
6、制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，显然具有确定的阶段性。由于不同项目所处的行业性质和专业内容具有很强的不同，项目管理界给出的相应描述也是千差万别，但仍然有规律性可循，一般可以被概括为下图所示的若干阶段。可见，项目的生命周期一般被划分为四到六个阶段，分别是：开始阶段（项目启动与提出项目概念阶段）在这一阶段主要是提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。计划阶段（项目规划、开发与做出相应决策的阶段）在这一阶段要由新成立的项目组织根据前一阶段提出的项目概念做出具体研究和规划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人和业主对此审核论证、完成认
7、定。有时也将规划开发与审核论证决策作为两个阶段。执行和控制阶段（项目执行或管理执行阶段）在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目的生产。有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段。结束阶段（结束、终结和收尾阶段）在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。值得一提的是，根据近年来项目管理界的研究成果，认为应在项目成果交接后设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。2）一般来说，项目生命周期和阶段划分具有如下特点：各项目阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志。项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束
8、时又迅速下降。随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。例题1 （ ）是为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力。A.运行 B.运行管理 C. 项目 D. 项目管理答案：C例题2 项目的承包商在施工中，一定会明确固定的开始时间与结束时间，一旦按期结束项目即已完成，这属于项目（ ）属性。A.特定目标的唯一性 B.临时的一次性 C.不断完善的周期性 D.不确定性答案：B例题3 项目的生命周期一般可划分为四到六个阶段，在开始阶段的阶段性任务是（ ）。A.提出项目概念 B.进行项目界定 C.做出项目规划 D.制定项目目标 E.成立基本组织答案：A
9、BE1.2 项目管理项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为。项目管理学界将其定义为“项目管理是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。”因为项目具有的特定性、临时性、不完善性与不确定性等，使得项目的实施与一般的运行相比具有更大的风险，项目管理较一般的运行管理具有更大的困难，项目管理者必须对项目管理的定义、基础、环境与必备条件等有清晰的了解与分析。（1）项目利益相关方项目利益相关方是直接参与项目获取利益或其利益因项目的实施与完成而受到积极或消极影响的组织和个人，利益相关方会对项目的目标、结果和实施过程施加影响。直接参与项目的利益相关方一般包括项目
10、发起人和投资人、投资人指派的项目经理和管理团队、承担项目任务的执行者即承包商或供应商等，他们从内部参与项目，参与行为构成项目行为的一部分。除直接参与项目的利益相关方外，项目还有另一类利益相关方（间接利益相关方），如政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等，他们一般并不直接参与到项目内部，但项目的执行将使他们获得利益与满足或受到损害，因而会支持或反对项目的进行。以上利益相关方均具有对项目不同、甚至矛盾冲突的需求与期望，各自有能够接受或者抵制项目的明确底线，项目经理及其管理团队必须随时考虑这些需求与期望，把握管理的行为和效果不超越各方合理的底线，才能不发生剧烈的管理冲突，顺利实现项
11、目目标。在利益相关方中，项目的发起人和投资人，有权决定项目是否启动并持续进行，所以既是项目的主要决策方，也是项目总体目标的制定者。投资人在项目的全过程中，应与项目各利益相关方的领导就项目的进展保持必要沟通，要确保其高层管理者支持项目经理及其管理团队的主要决定和工作方向，提防因本组织目标发生变化产生与项目目标的冲突，还要检查和督促项目经理实现项目目标的情况，并帮助其解决自身无法克服的困难。（2）项目经理及管理团队1）由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。每个项目最好都设有一个专一的项目经理，独立地负责项目计划与项目任务的制定及日常执行的管理；项目经理接受发起人和业主的授权，对项
12、目的成功负有主要的责任，并在项目全过程的每一阶段扮演着管理的主角。稍大的项目则需建立项目管理团队，团队的成员可以在企业内部以推荐、自愿、委派等方式产生，也可以招聘产生。团队成员必须具有拟任岗位所需的基本技能，包括本岗位所需的技术和专业技能、分析困境解决管理问题的技能、能和团队其他成员一起融洽工作的人际关系技能，必要时还要有一定的组织技能。团队内可以由项目经理对全体成员进行一级式的直线管理，在管理幅度过大时也可以分设-些专业小组，由项目经理通过小组负责人对团队成员进行二级式的管理。2）项目经理的基本素质要求。成功的项目经理往往技术过硬、精于决策、善于沟通、富于想象，并在团队中以自身的行为为全体成
13、员做出表率，有发展潜质的好的小组负责人也应如此。项目经理较一般团队成员站得更高些看得更远些，因而善于成为项目行动的发动者；项目经理以自己的模范行为作为工具，从而建立管理团队每个成员必须遵守的标准；项目经理是优秀的协商者，善于与参与项目的各个利益相关方进行协调，让大家意识到存在的共同利益，使大家愿为共同的目标而努力；项目经理是认真的倾听者，能在听取全体团队成员的意见时搜集必要的信息，达成良好的沟通；项目经理既是领导者，也是项目工作的普通一兵，这是项目经理不同于传统老板的特质，这一特质往往成为团队成员信任并愿意跟随项目经理共同努力去实现项目目标的基础；当然，最后也是最重要的一点，项目经理还是强有力
14、的督导者，通过督导及时发现并处理管理的冲突，获取支援，提高技能，使整个团队能够更加积极有效地进行工作。3）项目经理的知识结构与能力要求。作为项目的直接管理者，项目经理第一要具有一定的技术背景，第二要了解项目有哪些利益相关方并明了各方对项目的需要与期待，第三要掌握较完整的项目管理知识体系，第四要掌握必要的管理方法、技术及技能，第五要具有一定的决策及领导能力。（3）项目目标管理项目目标是指实施一个项目所要达到的明确、具体且可以度量的预期结果。首先，-个项目一旦确立并开始运行就必须进行管理，缺乏管理的项目极可能失败，而未设定清晰的管理目标则无从管理，所以项目管理学界往往将目标管理作为必须运用的管理方
15、法之首。其次，管理任务与组织的设定均须基于确定的项目管理目标之上，就是说管理者必须根据项目管理目标决定由谁、以什么顺序、在什么时间框架内完成什么样的管理任务，并以实现项目管理目标为中心建立起一套绩效考核的激励机制，为此目标管理应明确和解决如下四个问题：1）确定项目管理目标的范围与重点。管理目标是项目发起人为形成项目成果给项目经理设定的必须实现的经济与技术指标，管理目标涉及了项目管理工作的方方面面，具有多目标性的特点，不但可能涉及一般项目管理共有的管理任务，还会涉及因项目的专业性、技术性所产生的特殊管理任务，换句话说，对项目的各项管理工作均可以设定相应的管理目标。管理目标本身就形成了一个体系，由于各项管理任务具有相互制约性，不能随意将某项目标任意提高。不同的管理工作的作用也不是等量齐观的，制定项目管理目标不能面面俱到，而应该突出目标重点。2）项目管理目标的约束。根据项目属性，项目须在特定的目标范围内实施，还须在业主给定的资金额度及其他资源投入的限额内实施，这样就使项目具有范围和质量、时间、投入资源（含资金）等因素的相互约束。这些约束之间经常是相互矛盾的：要收紧资源的投入就势必给时间进度和目标范围或质量造成额外的压力和困难，同样，要想扩大目标范围或提高质量标准就一定需要更长的时间并投
