项目开题报告

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1、项目开题报告项目开题报告（一）系（部）：电气工程系 专业班级：电气工程及其自动化（2）班 姓名学号：指导教师：职称：*课题名称：项目管理系统设计一、本课题的研究目的和意义：随着社会分工日益细化， 专业化程度日益提高，一项工程将涉及复杂的多方位的行为活 动，这些活动组成一条主线流程和多条支线流程，最终实现工 程的目标。但在实现的过程，除了材料、人员的管理，还有大 量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技 术，却也同样地繁琐和重要。本课题的目标是利用信息化技术 开发项目管理软件系统，就是创造一个能有效控制项目成本， 包括对人员、材料、工作任务、进度的管理，协助项目经理掌 握项目情况、

2、指导项目成员完成任务、辅助项目成员交流意见 的应用软件系统。二、文献综述（国内外研究情况及其发展）：我们从山的这一边开始挖掘您和您的伙伴从山的那一边挖 掘。 当我们中途相遇时我们将会完成一个隧道。 而如果我们 没有相遇我们将完成两个隧道 不能简单地把项目管理理解为 把工作任务分派给人们然后幻想他们将会取得一个预期结果。 事实上许多本来可以很成功的项目往往因为这类想当然的方法 而导致失败。人们要靠扎实的知识和过硬的本领成功地在项目 环境中工作并实现目标。项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起在规定 的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项 目的投资决策开始到项目结束的全过程进

3、行计划、组织、指 挥、协调、控制和评价以实现项目的目标。在项目管理方法论 上主要有阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。企业总在不断地实施各种项目。但是企业实施项目的决策 是否总是从经营实际出发企业的高层是否经常对拟定中的项目 进行审批管理人员在项目实施过程中是否不断监督项目的目 标、方向与进度管理层是否经常自问“当初我们为什么要实施 这一项目” 对于上述问题企业的回答可能分别是“很 少”“有时”“偶尔”以及“这个项目当时看起来是个好主 意”。事实上许多企业在把经营创意转化为现实的时候都遇到 不少困难。 传统上衡量一个项目是否成功实施的标准是“按 时、不超预算和准确”。现在这种标准已经太局限

4、了。新的标 准除了这些还包括“实现预期收益、赢得股东的支持和企业的 采纳”等。这些标准说起来简单但做起来绝非易事。 在项目 管理中时限、预算与切合目标等标准都是一些从属性变量。例 如一旦决定减少项目预算会使完成项目的时限提前。而时间紧 迫就有可能对工作的质量产生影响。反之提高项目实施质量的 决策会增加实施项目所需的成本与时间。不过现在那些衡量项 目实施的“新”标准同样也是从属性的。企业管理人员应在这 些标准中确定一些关键性的指标并据此对项目实施进行相应的 管理。 为避免将来的各种困难管理者必须采取最可行并最有 把握成功的方法对项目进行设计与管理。企业很多实施了的项 目都是从业务需要出发的。实际

5、上应该是只有能推动本企业经 营目标的项目才能实施。很多企业都会对其经营目标进行定期 总结并出于种种原因对目标进行不断调整。因此对项目的审批 也必须因那些调整而调整。项目管理的历史最早起源于美国二战期间美国研制原子弹 的曼哈顿计划和 20世纪60 年代的阿波罗登月计划最早采用了 项目管理方法并取得了成功由此而风靡全球。20世纪 80年代 以后随着信息时代的到来项目管理得到了广泛的应用。目前在 美国白宫的行政办公室、世界银行、IBM、ABB、摩托罗拉、诺 基亚等核心部门都采用项目管理。我国项目管理的实践起步较晚20世纪70年代通过13套 大化肥的引进我们对西方公司的项目管理特别是设计管理模式 有了

6、初步的认识80年代通过世界银行贷款项目如1984年的鲁 布革水电站项目开始实行项目管理到90年代初开始倡导创建 国际型工程公司直到后来推行项目法人负责制、建设监理制和 招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。但与国际先 进的项目管理水平相比差距仍然很大比如：项目管理作为管理 科学的一个分支在我国教委1997年新修订的学科目录中还没 有列入。随着项目管理方法的应用和发展对项目管理本身的研究也 越来越深入。根据项目管理的发展历史和研究成果项目管理专 家们把项目管理划分为两个阶段：20世纪80年代之前称为传 统的项目管理阶段80年代以后称之为现代项目管理阶段。目前国际上研究项目管理的机构主要有两

7、大体系：一个是 以欧洲为首的“国际项目管理协会”另一个是以美国为首的 “美国项目管理学会”。他们为推动国际项目管理的现代化都 做了卓有成效的工作。国际项目管理协会 International Project Management Association缩写为IPMA于1965年在瑞士注册属非盈利性组 织。 1 967年由其主持在维也纳召开第一届国际会议项目管理 从那时起即作为一门学科而不断发展。其主要成员是各国的项 目管理协会目前有28个国家组织为其正式成员代表着世界2 万多名会员正式成员组织中的个人成员可自动地成为该协会的 个人会员。IPMA负责协调国际间具有共性的项目管理的需求 并提供范围

8、广泛的产品和服务包括研究与发展、培训和教育、 标准和认证以及举办各种研讨会。美国项目管理学会Project Management Institute缩写 为PMI成立于1969年是国际项目管理领域处于领先地位的非 盈利性专业协会。负责建立项目管理标准、提供学术交流、教 育程序和专业认证等服务。它的成员主要以企业、大学和研究 机构的专家为主现有会员已超过7万。中国项目管理协会作为我国唯一的全国性、跨行业的非盈 利性学会组织在1 9 9 1年才成立。其全名为“中国优选法统筹 法与经济数学研究会项目管理委员”简称“项目管理学会”英 文名称 “Project Management Research m

9、ittee China 缩写 PMRC或PMRCC挂靠在西北工业大学。其主管部门是我国著名 数学家华罗庚教授创建的中国优选法统筹法与经济数学研究会 挂靠在中国科学院科技政策与管理科学研究所。PMRC目前会 员已遍布全国29个省、市、自治区。其主要从事项目管理的 推广应用、项目管理学科的建设与发展以及国内、国际间的沟 通与交流。其编有内部刊物项目管理。PMRC是IPMA的成 员组织。另外国内的研究机构还有北京中科项目管理研究所其与国 家经贸委经济干部培训中心联合在 IN2TER 上建有“中国项目 管理网”集中科院、有关大学的项目管理专家、教授和成绩卓 越的项目管理高级工程师一起旨在推动中国项目管

10、理水平的迅 速提高。当前发达国家的项目管理已初步形成学科和行业。由于项 目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质各国专家都在探讨项 目管理学科的国际通用体系包括通用术语。国际性学术会议也 十分频繁几乎年年都有。美国管理技术大学北京办事处主任王琨说在美国项目管理 教育的热度大有超过 MBA 之势。美国学者 DavidCleland 称： 在应对全球化的市场变动中战略管理和项目管理将起到关键的 作用。目前在西方发达国家由于项目管理受到广泛重视所以掌握 项目管理专业知识已经成为晋升高级管理人员的必要条件。项 目管理专业人才供不应求取得项目管理专业学位已经成为继 MBA 之后的又一热点。美国著名的财富杂志

11、断言：项目经 理将成为 21世纪的最佳职业。由此可见项目管理在 21世纪必将继续飞速发展 21世纪的 项目经理们必将大有作为。三、本课题的主要研究内容（提纲）和成果形式：研究内容：(1) 利用C#插件progress bar实现可视化的项目管 理，包括增、删、改、查；(2) 对项目中各组成模块进行可视化管理，包括增、 删、改、查；(3) 对模块参与人员进行可视化管理，包括增、删、 改、查；成果形式：代码及论文一份四、拟解决的关键问题：(1) 缺乏项目管理系统培训在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人 员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在 技术上独当一面，而管理方面

12、特别是项目管理方面的知识比较 缺乏。(2) 项目计划意识问题项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制 定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因 工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行 有效的进度控制管理。(3) 管理意识问题部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具 体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不 周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方 法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理 地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。（4）沟通意识问题在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制 定计划、意

13、见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关 人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要 的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时 接收最新的信息。（5）风险管理意识问题有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划 书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便 地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作 用（6）项目干系人问题在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人 员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需 求或最终经权威用户代表确认的需求；或者是多个用户代表各 说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付；项目后期需

14、 求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩 大。（7）项目团队内分工协作问题项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色 之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸 的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分 工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿 意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从 而影响项目进展。五、研究思路、方法和步骤：（1）项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要 的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践 和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理 的项目管理水平。（2）计划的制

15、定需要在一定条件的限制和假设之下采用 渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采 用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶 段计划的有效性进行事前事后的评估。（3）加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合 理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨 干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特 别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作 中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管 理意识。（4）制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识； 采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于 未及时收取邮件而造成损失

16、的责任归属；对于特别重要的内容 要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送 邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种 会议进行传达。（5）通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策 研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知 识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的 风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风 险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性 和可行性。（6）项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项 目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员 就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们 施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和 愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。（7）项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并 清楚地说明，同时应强调不