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1、第一章1人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，有如下几个主要特点：不行剥夺性，时代必，时效性，生物性，能动性，再生性，增值必。2.简答：人力资源管理的目标包括三个方面：第一，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理的目的。其次，通过人与人，事与事，人写事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系，文化系协同发展的目的。第三，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。3. 简答：人力资源管理的功能：获得，整合，保持，开发，限制与调整。4.人力资源管理的模式中，20世纪60-70年头产生的是投资模式。5.人力资源管理的发展阶段中，初级队段以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。6.
2、人力资源管理的发展阶段：一，初级队段以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。二，人事管理阶段以工作为中心。三，人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。四，战略人力资源管理阶段，人力资源提升到企业战略的高度。7.效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少供应培训。8.人力资源战略的类型：累积型战略，效用型战略，帮助型战略。9.人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型，双向型，独立型。10.论述：人力资源管理的发展趋势对人力资源管理者的要求：人力资源管理的发展趋势：一，人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。二，人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。三，直线管理部门担当人力资源管理的职责。四
3、，政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一样。人力资源管理者所应具备的实力：第一，经营实力，其次，专业技术学问与实力，第三，变革管理实力，第中，综合实力。其次章1.在组织层面对工作进行纵向划分，形成职级，职等两个基本概念。2.职级是指同一职系中繁简难易程度，责任轻重大小及任职条件非常相像的全部职位的集合。3.工作分析的具体作用：人力资源规划，聘请与甄选，员工的任用与配置，培训，绩效评估，薪酬设计，职业生涯设计。4.工作分析的原则：目的原则，职位原则，参与原则，经济原则，系统原则，动态原则。5.运用访谈时，须要把握的原则，、：敬重原则，互动原则，倾听原则6.基本工作方法中，参与法的优点是获得工作信
4、息的质量较高，缺点是受条件限制较多，往往难以实施。7.工作分析流程：打算阶段，收集信息，分析阶段，描述阶段，运用阶段，反馈阶段。8.结构化工作分析方法最大的特点是利用计算机来对工作的信息进行定量分析。9.职位分析问卷法由麦密克，珍纳尔与米查姆设计的，它围绕任职者进行信息收集，对任职者从事工作须要进行的活动进行统计分析为基础。10.简答工作设计：一，工作轮换，二，工作扩大化，三，工作丰富化。11.工作轮换也称交叉培训法，是在员工感到工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法。其优点在于通过丰富员工工作的内容，削减员工的枯燥感，激发员工的工作主动性，提
5、升员工的自身竞争力。缺点是首先工作轮换会使培训费用上升，其次，当员工在原先岗位上工作效率已经很高时，这时将其轮换到另一个岗位，会影响到组织的现有生产力。再次，当员工的工作环境变更以后，他须要重新适应，这须要管理人员付出许多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。12.工作扩大化，就是横向工作扩展，通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。优点是导致高效率，节约时间，职工满足度提高。缺点是激发员工工作主动性和培育挑战意识方面没有太大意义。13.工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本变更，旨在向工人供应更具挑战性的工作。任务组合的优点是可以增加技术的多样性和任务的同一性。建构
6、自然的工作单元，可以增加员工的主子翁意识。建立员工客户关系，可以提高员工的技能多样性，自主性以及反馈程度。纵向的工作负荷，可以增加员工的工作自主性。开通信息反馈渠道，可以提高工作质量和提高工作效率。第三章1.人力资源规划的定义，人力资源规划就是：依据变更的环境对组织的人力资源须要进行分析，并为满足这个须要而设计必要的活动。2.人力资源规划的狭义定义包含三个含义：一，人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境。二，保证人力资源与将来组织发展各阶段的动态适应。三，人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。3.人力资源规划的作用：一，人力资源规划是组织战略规划的核心部分。二，人力资源规
7、划是组织适应动态发展须要的重要条件，三，人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。四，人力资源规划有助于限制人力成本。五，人力资源规划有助于调动员工的主动性。4.人力资源规划的内容：一般从两方面入手，一方面侧重于对组织的发展动态、工作内容、任职要求以内内部人力资源现状进行分析。另一方面对组织将来的人力资源须要和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学预料，以便为人员的增减补充作全面而周到的支配。具体规划包括以下方面：一，岗位职务规划，二，人员配置规划，三，人员补充规划，四，教化培训规划，五，薪酬激励规划，六，职业生涯规划。（不含企业发展规划）5.人员配置规划由以下内容组成：人力安排规
8、划，晋升规划，调配规划，聘请规划，退休解聘规划。6.制定人力资源规划的原则：兼顾性原则，实效性原则，发展性原则，合法性原则。7.影响组织人力资源需求的因素：组织外部环境因素，组织内部因素，人力资源自身因素。8.人力资源需求的预料方法中，德尔菲法又叫专家评估法，是一种定性预料技术。还包括阅历推断法，趋势分析法，比率分析法，散点分析法，回来预料法，计算机预料法9.人员变动庇年内离职人员数/年内在职员工平均数*10010.人力资源内部供应预料的常用方法：一，管理者继任模型，是一种主要对组织中管理人员供应预料的方法，该方法简洁而有效。也许做法为：第一，依据组织将来几个中可能出现的各层次，各部门管理岗位
9、的空缺，制定一份各层次各部门管理岗位的继任支配。其次，按组织图绘制出管理人员关系图，每个岗位确定1-3名继任候选人，从下一层次现任的管理人员中物色。第三，每年对这些人的晋升进行评估，由此列出候选人次序。第四，当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的候选人替补。第五，统计最终岗位空缺数。二，马尔科夫法（科研岗）。三，档案资料分析。11.人力资源供不应求时，可实行的措施有内部调整，内部聘请，外部聘请。12.组织外部人力资源信息的内容：一，组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。二，劳动力市场信息。三技术信息。四，政策法规信息13.论述弹性人力资源规划。弹性人力资源规划，就是基于组织的核心
10、竞争实力，更新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标不是在保证组织核心竞争优势须要的条件下，满足因外部经营环境变变更而导致的临时性人力资源需求。重点是做好如下工作：评估，核心人力资源，预备性支援人员，临时人员储备支配。第四章1.人员招募是指依据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有肯定技巧、实力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程。2.简答，提高招募的有效性：一，吸引足够的求职者，二，选择相宜的招募渠道。三，组建一支称职的招募队伍。3. 简答，组建一支称职的招募队伍：第一，员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工
11、的工作过程。其次，招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度，对企业的责任心和归属度，将确定他们是否能选择到真正符合企业文化及其发展须要的员工。第三，招募人员对人自身的了解，对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。第四，表达实力和视察实力是招募团队成员应具备的最重要的实力。第五，广袤的学问面和专业技术实力。第六，招募人员其他方面的综合素养也都影响到是否能甄选到企业所需的人员。4.人员招募的基本流程：对空缺职位进行职位分析，确定基本招募方案，拟定招募简章，发布招募信息。5.外部招募：招募广告，人才沟通会（节约招募费
12、用，缩短招募周期），校内招募，职业介绍机构，雇员举荐和申请人自荐，猎头公司。6.人员甄选是用人单位在招募工作完成后，依据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘都进行审查和筛选的过程。7.人格工作适应性理论的结论是：员工对工作的满足度和离职的倾向性，取决于个体的的特性和职业环境的匹配程度。当特性与职业相匹配时，则会有最高的满足度和最低的离职率，不匹配时则相反。8.人员甄选的方法：简历筛选，测试甄选，面试甄选。9.测试甄选包括：实力测试，人格、特性与爱好测试，成就测试。10.大五是指：外倾性，随和性，责任心，心情稳定性，阅历的开放性。11.面试甄选要做好以下工作：一，阅读工作规范和职位说
13、明书，二，评价求职申请表，三，设计面试提纲，四拟定面试评价表，五，面试过程的限制，六，面试结果的处理，七，常见的面试错误：第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。（不含从众效应）。第五章1.人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历推断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。2.人才测评的功能：一，甄别和评定功能，这是人才测评最干脆、最基础的功能。二，诊断和反馈功能。三，预料功能。3.人才测评的作用：配置人才资源，推动人才开发，调整人
14、才市场。4.误差是测量值与实际值之间 的差值。误差包括随机误差和系统误差两种。随机误差是由与测量无关的偶然因素引起的，这些因素不易限制。系统误差是稳定地存在于每一次测量中的误差，一般与测量工具本身无关。5.信度是评价一项测验牢靠与否的一个指标。6.针对误差的不同来源，有以下几种信度衡量测验结果：复本信度，重测信度，评分者信度。（不含表面信度）7.依据测评目的和用途的不同把测评分成选拔性测评，配置性测评，开发性测评，诊断性测评和鉴定性测评。8.选拔性测评的结果可以是分数也可以是等级。选拔性测评操作的基本原则是公正性，差异性，精确性与可比性。9.测评指标是测评目标操作化的表现形式。10.面试的基本
15、类型：一，非结构化面试，是指面试或没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和依次都取决于测试者的爱好和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。二，结构化面试，是依据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化问题按肯定的依次来问应试者。三情境面试，四行为描述面试，五系列式面试，六小组面试，七，压力面试，八计算机协助面试。11.结构化面试的主要内容：语言表达实力，反应速度与应变实力，分析推断与综合概括实力，实践阅历与专业特长。仪表风度，学问的广度与深度，事业进取心，工作看法与求职动机，爱好爱好与活力。第六章1.绩效
16、考核又叫绩效评估，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。2.绩效管理是通过对雇员的工作进行支配、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一样的过程。包括三个方面：一，就目标及如何达到目标须要达到共识，二，绩效管理不是简洁的任务管理，它特殊强调沟通、辅导和员工实力的提高。三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。3.绩效考核的功能：管理方面的功能，员工发展方面的功能。从心理学角度来看，绩效考核应具有导向性，反馈性，惧怕性。4.绩效考核的原则：三公原则，有效沟通原则，全员参与原则，上级考核与同级考核并行的原则。5.论述绩效考核流程：确定工作要项，确定绩效标准，绩效辅导，考核实施，绩效反馈，结果应用。6.确定考核者的不同角度有：上级评
