专家针对联想公司的病症分析报告

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1、联想的“精神病”最近几个月，文小兵一直在为自己的以后踌躇。作为联想集团的一名中层干部，摆在文小兵面前的有两条 路：一是接着维持现状。 那样不必费多大的努力他就能够接着享 有许多人看来专门不错的一切， 但他也清晰， 联想差不多进入一 个相对低增长时期， 加上企业独特的用人制度， 留给他的上升空 间差不多少得悲伤； 另外一条路确实是离开联想另谋进展， 尽管 不乏机会， 但那意味着他必须付出更多的努力， 一切不再像现在 如此唾手可得。2月 18日联想大张旗鼓公布了“放眼以后十年好生活”的 战略调整方案，这也没能稳定小文摇摆不定的心态。他讲，尽管 新的战略不失理性， 元庆对问题的分析也不可谓不深刻，

2、批判不 可谓不尖锐， 变革的激情不可谓不强烈， 但调整方案仍然以业务 层面的居多，更深层次的文化层面的变革需求并没有被真正重 视。曾任联想电脑市场副总监的章义伍是另一位联想文化的质 疑者。 “种种迹象表明， 一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT 业王者宝座上的联想文化或者讲联想精神，在新的形势下正 在成为联想进一步进展的桎梏， ”章义伍认为， “联想亟需发动 一场完全的文化再造运动， 否则，任何战略上的转型努力都将是 徒劳。”联想CEO杨元庆也在自问：联想什么缘故失去了创业的激 情，什么缘故失去了如狼似虎的野心？（应本人要求， 文小兵为化名）一、联想病灶的五块切片2004年2月18日，当联想

3、集团CEO杨元庆在香港 向投资者“检讨”过去三年什么缘故“总体上没有完成任务” 时，他的答案事实上可能在三年前就差不多有了！早在 2001 年 4月，几乎是在从联想教父柳传志手里 接过联想帅印并公布 20012003年打算的同时， 杨元庆把任正非 那篇闻名文章华为的冬天发给了全体联想职员，并在一次会 上问与会者： “假如有一天， 公司没有完成任务如何办？”几个 月后，联想自 1993 年以来第一次没有完成季度任务。半年后， 他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历 史的要紧缔造者， 大概比其他人都清晰以后对联想和他意味着什 么：假如讲过

4、去他和他的联想“斯巴达克方阵”的要紧对手是IBM、HP这些可见的外部对手，那么，从现在起，联想的要紧敌 人将是自己的过去和它自己的文化。从 1997 年起，他便多次力图在联想文化中加入“杨 式”变奏曲。 1997 年，他将“严格文化”引入联想，并确立了 “认真、严格、主动、高效”八字治理方针，还毫不客气地提出 了闻名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状； 2000 年， 他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形， 将亲情成分引入联想 文化， 试图以此建立一种相互信任和协作的文化。 但它们大概始 终没有形成强音，最后免不了默默消逝在联想文化强音的海洋 中，几乎没有留下痕迹， 以至于 2004 年

5、初，也确实是去香港“检 讨”前不久， 他还在给联想职员的一封信中质问道： “什么缘故 联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”联想如何啦？它病在何处？有何症状？导致这些症 状的病根是什么？3 / 39带着这些问题，公司杂志进行了大量的采访， 采访的对象有联想内部的中高级治理者和一般职员、合作伙伴、 治理咨询专家、投资专家、媒体人士、竞争者、用户等，这其中， 有闻名治理咨询专家、 差距一书作者姜汝祥博士，原北京麦 当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章义伍， 联想 笔记本电脑最大的代理商之一东方雨晴的经理党锐， 及部分不愿 透露姓名的联想现任治理干部等。在回答“联想如何了”那个问题的时候

6、，几乎每一 个人都从自己的角度谈到了对联想文化的认识， 其中章义伍的一 段话颇有代表性： “种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联 想送到中国 IT 业王者宝座上的联想文化或者讲联想精神，在新 的形势下正在成为联想进一步进展的桎梏。 联想亟需发动一场完 全的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。 ” 同意公司记者采访时，这位联想旧臣言语间明显带着对杨元 庆的同情。公司杂志依照采访所得，总结出关于联想文化 之病的五大症状和五大病根。 企业文化层面上的问题，类比于个 体的人，则属于精神层面的问题，因此我们把这些病症统称作联 想的“精神病”五大症状联想“精神病”症状集中体现为： 骄傲和

7、自以为是； 缺乏危机意识；执行乏力；官僚主义盛行；封闭排外。 症状一：骄傲和自以为是这是一种对联想以后危害最大的文化。它使相当多 的联想职员倾向于把一切都视为理所因此，认为自己无所不能， 自己的一切差不多上正确的， 而对外界的变化充耳不闻， 容易养 成自我感受良好的适应，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、 对合作伙伴产生怠慢心理和行为。 它最为致命的是， 即便问题确 实出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。曾有一位新职员给杨元庆发了一封邮件，毫不客气 地提出了一大堆尖锐的问题， 比如“走入联想， 我们每个人就开 始有 IT 精英的感受，满口的专业术语，动辄就言我们要给中 国人提供生

8、活，促销、推广，开个会，你聊两句，我发个 言，就拍板0K了，这是建立在真正科学的调查基础上的吗？我 们是否真正了解客户？”他还指出， 联想在一直引以为荣的服务 上有严峻的“自恋情结”， 因为联想所津津乐道的专门多东西事 实上是用户一点都不关怀的。 知情人士认为， 这位新职员的话的 确反映了联想文化的一部分特征。 据讲后来杨元庆特地将此邮件5 / 39推举给全体职员，并做了如下的评语：“它让我们警醒，闭门造 车、自以为是的决策、工作方式并许多见；往往我们自以为是为 客户考虑，实际上却是南辕北辙。”一位不愿透露姓名的联想治理干部认为，这种自以 为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上

9、 的拓展不力。 联想之因此把手机的目标定得专门高， 把以后想得 专门乐观， 全然不顾当时的市场竞争状况， 要紧便是因为有关人 士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者 没什么不同！ 他们还宣称要开发一条手机营销的全新道路！ 结果， 在做了一段时刻后才发觉，原来手机在营销模式上与PC有专门大的不同， 理想中的“全新道路”走不通， 最后还不得不回到传 统的老路上来。2004 年 2 月 18 日，在香港召开 2003 财年第三季度 业绩公布会时， 杨元庆对过去三年的“检讨”有三点： 一是“对 市场预期偏于乐观，致使目标定的太高”，二是“对中国加入 WTO后中国市场竞争局面变化的可能

10、不足”，三是“自己对多元 化业务的拓展和治理能力还专门稚嫩”，“对复杂性可能不 足” 但他没有进一步追问：什么缘故会“定得太高”、“可能不足”？症状二：缺乏危机意识危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反 应的意识，它建立在如此一个基础认识上：随着时刻的推移，今 天的优势可能会在改日消逝甚至变为劣势， 环境中任何一点变化 都可能在以后的某个时刻对企业产生重大阻碍， 因此必须随时预 备对可能发生的变化做出反应。 “在 IT 业，惟一不变的是变化， 技术、 市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。 你 必须随时保持警惕。”一位 IT 业资深人士如此认为。过去，联想差不多上差不多上被鲜花

11、和掌声所包围， 联想“斯巴达克方阵”更是创下了无往而不胜的记录， 专门容易 形成如此的意识： 联想没有过不去的坎！ 因此会产生松懈和过于 乐观的情绪。结果，联想在全球 IT 业开始下滑、形势一片黯淡 的情况下，仍然将以后三年的目标定得专门高；而当 2001 年联 想遭遇 1993 年以来首次完不成任务时， 一位联想内部人士透露， 一开始大伙儿都不愿同意那个现实， 可能包括杨元庆在内都对形 势仍然存有一丝侥幸心理。即便到了现在，当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严峻挑战时， 相当多的联想人仍没有足7 / 39够的警觉和重视，他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高 于其他竞争对手，同时把目

12、前的困难当成一种整体气候使然的临 时情况。对联想缺乏危机意识这一事实，杨元庆也确信早有 察觉。早在 2001 年，他就在大会上讲道：“我们的职员看到的 是联想每个月、每个季度、每年都在持续地高速增长，听到的是 一次又一次提早超额完成任务的捷报。 在我们的成绩被不人津津 乐道的今天，我们的职员是否还能想到假如有一天， 公司没有完 成任务如何办？公司的增长速度放慢甚至停滞了如何办？公司 不再保有现在的优势如何办？我们的年轻职员是否有如此的危 机意识，是否具备了危机到来之后的心理素养？我们能坦然地面 对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目乐观，看不清我们面临的 压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机！

13、”要使这种意识深入联想，无疑于再造一个联想。但 对联想而言， “假如不形成这种危机意识， 任何变革努力都会大 打折扣，甚至是不可能的。”姜汝祥博士如此认为。症状三：执行乏力过去，联想最为人称道的确实是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。 联想最津津乐道的确实是它每年都要举办的全国市场活动， 每次差不多上几百个都市 同时进行， 足见其巨大的运作和操纵能力。 这种以高效运作体系 为基础的执行力，也正是联想在 PC市场崛起乃至保持霸主地位 至今的最重要的杀手锏。 但种种迹象表明， 联想手中的这一利器， 大概正一点点失去它原本的威力。关于执行力不够的最新的两个事例，是联想对其属下的

14、FM365网站的处理和对换标打算的执行。2003 年底到 2004 年初不短的一段时刻里，打开FM365的网页，差不多不是联想原来的内容，而变成了一家名叫 265的书签式导航网站的页面。那段时刻，联想注册的FM365域名过期， 而被另外一家公司抢注。 但联想并没有就此给原有的消 费者一个交代， 尤其是那些免费邮箱的用户， 这显然不是以做市 场起家的联想的一贯作风。 此事一度媒体炒作的沸沸扬扬。 有分 析人士认为，FM365的问题专门可能是相关负责人员的疏忽或对 国际域名治理的相关规则不了解造成的， 这恰恰讲明联想内部协 调有问题，以至于使执行走形。另外一个例子是关于联想换标的。 2003年 4

15、月 28 日，为了解决市场全球化的问题，联想正式公布了新标“Lenovo”。不幸的是换标行动开始的时候，正好碰上了“非9 / 39典”， 专门多原来的打算无法实施了， 但联想此后大概并没有采 取其他补救措施， 结果原本应该是轰轰烈烈的宣传推广运动最后 只以一些简单的广告草草了事， 以至于许多人至今也闹不清联想 的新标到底是“ Lenovo”依旧“ Lenova”。这也与联想以往做市 场时的“完全”精神显然不合。提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人 员也承认，“现实的情况可能是，因为进展速度太快，专门多需 要强调和贯彻的重大决策包括文化全然就没有落实， 以致人家觉 得你联想是讲得挺好，确

16、实是没诚意做好，就走开了。”联想专 门早就提出了要向客户导向转型， 但至今收效甚微， 一个要紧的 缘故确实是“执行力不够”。症状四：官僚主义盛行“讲到做到”和“雷厉风行”曾是柳传志时代的联 想最为人称道的两种行事风格。 但在经历数年的一帆风顺和市场 上的成功后，它的步子大概越来越“老迈” ， 官僚主义也产生了。“联想是一个专门好混的地点，在专门多方面它与 老式的国企没什么两样。甚至能够把它比作一家庞大的疗养院。 在那个地点， 你只要不犯大错误就被认为是功德圆满， 而假如你 学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的情况， 你确信会 活得更风光！”一位联想职员在同意公司采访时如此对记者 讲。这位职员所讲的太极拳正是官僚主义的最高“境地”，它要紧表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承 担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高