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1、联想的“精神病”最近几个月,文小兵一直在为自己的以后踌躇。作为联想集团的一名中层干部,摆在文小兵面前的有两条 路:一是接着维持现状。 那样不必费多大的努力他就能够接着享 有许多人看来专门不错的一切, 但他也清晰, 联想差不多进入一 个相对低增长时期, 加上企业独特的用人制度, 留给他的上升空 间差不多少得悲伤; 另外一条路确实是离开联想另谋进展, 尽管 不乏机会, 但那意味着他必须付出更多的努力, 一切不再像现在 如此唾手可得。2月 18日联想大张旗鼓公布了“放眼以后十年好生活”的 战略调整方案,这也没能稳定小文摇摆不定的心态。他讲,尽管 新的战略不失理性, 元庆对问题的分析也不可谓不深刻,
2、批判不 可谓不尖锐, 变革的激情不可谓不强烈, 但调整方案仍然以业务 层面的居多,更深层次的文化层面的变革需求并没有被真正重 视。曾任联想电脑市场副总监的章义伍是另一位联想文化的质 疑者。 “种种迹象表明, 一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT 业王者宝座上的联想文化或者讲联想精神,在新的形势下正 在成为联想进一步进展的桎梏, ”章义伍认为, “联想亟需发动 一场完全的文化再造运动, 否则,任何战略上的转型努力都将是 徒劳。”联想CEO杨元庆也在自问:联想什么缘故失去了创业的激 情,什么缘故失去了如狼似虎的野心?(应本人要求, 文小兵为化名)一、联想病灶的五块切片2004年2月18日,当联想
3、集团CEO杨元庆在香港 向投资者“检讨”过去三年什么缘故“总体上没有完成任务” 时,他的答案事实上可能在三年前就差不多有了!早在 2001 年 4月,几乎是在从联想教父柳传志手里 接过联想帅印并公布 20012003年打算的同时, 杨元庆把任正非 那篇闻名文章华为的冬天发给了全体联想职员,并在一次会 上问与会者: “假如有一天, 公司没有完成任务如何办?”几个 月后,联想自 1993 年以来第一次没有完成季度任务。半年后, 他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历 史的要紧缔造者, 大概比其他人都清晰以后对联想和他意味着什 么:假如讲过
4、去他和他的联想“斯巴达克方阵”的要紧对手是IBM、HP这些可见的外部对手,那么,从现在起,联想的要紧敌 人将是自己的过去和它自己的文化。从 1997 年起,他便多次力图在联想文化中加入“杨 式”变奏曲。 1997 年,他将“严格文化”引入联想,并确立了 “认真、严格、主动、高效”八字治理方针,还毫不客气地提出 了闻名的“八大问题”,细数联想执行力下降的症状; 2000 年, 他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形, 将亲情成分引入联想 文化, 试图以此建立一种相互信任和协作的文化。 但它们大概始 终没有形成强音,最后免不了默默消逝在联想文化强音的海洋 中,几乎没有留下痕迹, 以至于 2004 年
5、初,也确实是去香港“检 讨”前不久, 他还在给联想职员的一封信中质问道: “什么缘故 联想失去了激情,失去了如狼似虎的野心?”联想如何啦?它病在何处?有何症状?导致这些症 状的病根是什么?3 / 39带着这些问题,公司杂志进行了大量的采访, 采访的对象有联想内部的中高级治理者和一般职员、合作伙伴、 治理咨询专家、投资专家、媒体人士、竞争者、用户等,这其中, 有闻名治理咨询专家、 差距一书作者姜汝祥博士,原北京麦 当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章义伍, 联想 笔记本电脑最大的代理商之一东方雨晴的经理党锐, 及部分不愿 透露姓名的联想现任治理干部等。在回答“联想如何了”那个问题的时候
6、,几乎每一 个人都从自己的角度谈到了对联想文化的认识, 其中章义伍的一 段话颇有代表性: “种种迹象表明,一度使联想所向披靡并把联 想送到中国 IT 业王者宝座上的联想文化或者讲联想精神,在新 的形势下正在成为联想进一步进展的桎梏。 联想亟需发动一场完 全的文化再造运动,否则,任何战略上的转型努力都将是徒劳。 ” 同意公司记者采访时,这位联想旧臣言语间明显带着对杨元 庆的同情。公司杂志依照采访所得,总结出关于联想文化 之病的五大症状和五大病根。 企业文化层面上的问题,类比于个 体的人,则属于精神层面的问题,因此我们把这些病症统称作联 想的“精神病”五大症状联想“精神病”症状集中体现为: 骄傲和
7、自以为是; 缺乏危机意识;执行乏力;官僚主义盛行;封闭排外。 症状一:骄傲和自以为是这是一种对联想以后危害最大的文化。它使相当多 的联想职员倾向于把一切都视为理所因此,认为自己无所不能, 自己的一切差不多上正确的, 而对外界的变化充耳不闻, 容易养 成自我感受良好的适应,对不同的观点不屑一顾,还会对客户、 对合作伙伴产生怠慢心理和行为。 它最为致命的是, 即便问题确 实出现,它也会心存侥幸,或者干脆就不承认失败或出错。曾有一位新职员给杨元庆发了一封邮件,毫不客气 地提出了一大堆尖锐的问题, 比如“走入联想, 我们每个人就开 始有 IT 精英的感受,满口的专业术语,动辄就言我们要给中 国人提供生
8、活,促销、推广,开个会,你聊两句,我发个 言,就拍板0K了,这是建立在真正科学的调查基础上的吗?我 们是否真正了解客户?”他还指出, 联想在一直引以为荣的服务 上有严峻的“自恋情结”, 因为联想所津津乐道的专门多东西事 实上是用户一点都不关怀的。 知情人士认为, 这位新职员的话的 确反映了联想文化的一部分特征。 据讲后来杨元庆特地将此邮件5 / 39推举给全体职员,并做了如下的评语:“它让我们警醒,闭门造 车、自以为是的决策、工作方式并许多见;往往我们自以为是为 客户考虑,实际上却是南辕北辙。”一位不愿透露姓名的联想治理干部认为,这种自以 为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上
9、 的拓展不力。 联想之因此把手机的目标定得专门高, 把以后想得 专门乐观, 全然不顾当时的市场竞争状况, 要紧便是因为有关人 士认为联想能在PC领域取得成功,也能在手机领域成功,二者 没什么不同! 他们还宣称要开发一条手机营销的全新道路! 结果, 在做了一段时刻后才发觉,原来手机在营销模式上与PC有专门大的不同, 理想中的“全新道路”走不通, 最后还不得不回到传 统的老路上来。2004 年 2 月 18 日,在香港召开 2003 财年第三季度 业绩公布会时, 杨元庆对过去三年的“检讨”有三点: 一是“对 市场预期偏于乐观,致使目标定的太高”,二是“对中国加入 WTO后中国市场竞争局面变化的可能
10、不足”,三是“自己对多元 化业务的拓展和治理能力还专门稚嫩”,“对复杂性可能不 足” 但他没有进一步追问:什么缘故会“定得太高”、“可能不足”?症状二:缺乏危机意识危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反 应的意识,它建立在如此一个基础认识上:随着时刻的推移,今 天的优势可能会在改日消逝甚至变为劣势, 环境中任何一点变化 都可能在以后的某个时刻对企业产生重大阻碍, 因此必须随时预 备对可能发生的变化做出反应。 “在 IT 业,惟一不变的是变化, 技术、 市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。 你 必须随时保持警惕。”一位 IT 业资深人士如此认为。过去,联想差不多上差不多上被鲜花
11、和掌声所包围, 联想“斯巴达克方阵”更是创下了无往而不胜的记录, 专门容易 形成如此的意识: 联想没有过不去的坎! 因此会产生松懈和过于 乐观的情绪。结果,联想在全球 IT 业开始下滑、形势一片黯淡 的情况下,仍然将以后三年的目标定得专门高;而当 2001 年联 想遭遇 1993 年以来首次完不成任务时, 一位联想内部人士透露, 一开始大伙儿都不愿同意那个现实, 可能包括杨元庆在内都对形 势仍然存有一丝侥幸心理。即便到了现在,当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严峻挑战时, 相当多的联想人仍没有足7 / 39够的警觉和重视,他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高 于其他竞争对手,同时把目
12、前的困难当成一种整体气候使然的临 时情况。对联想缺乏危机意识这一事实,杨元庆也确信早有 察觉。早在 2001 年,他就在大会上讲道:“我们的职员看到的 是联想每个月、每个季度、每年都在持续地高速增长,听到的是 一次又一次提早超额完成任务的捷报。 在我们的成绩被不人津津 乐道的今天,我们的职员是否还能想到假如有一天, 公司没有完 成任务如何办?公司的增长速度放慢甚至停滞了如何办?公司 不再保有现在的优势如何办?我们的年轻职员是否有如此的危 机意识,是否具备了危机到来之后的心理素养?我们能坦然地面 对裁员、减少开支、降低薪酬吗?盲目乐观,看不清我们面临的 压力和挑战,将成为来自我们自身的最大危机!
13、”要使这种意识深入联想,无疑于再造一个联想。但 对联想而言, “假如不形成这种危机意识, 任何变革努力都会大 打折扣,甚至是不可能的。”姜汝祥博士如此认为。症状三:执行乏力过去,联想最为人称道的确实是它的强大的执行力,这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。 联想最津津乐道的确实是它每年都要举办的全国市场活动, 每次差不多上几百个都市 同时进行, 足见其巨大的运作和操纵能力。 这种以高效运作体系 为基础的执行力,也正是联想在 PC市场崛起乃至保持霸主地位 至今的最重要的杀手锏。 但种种迹象表明, 联想手中的这一利器, 大概正一点点失去它原本的威力。关于执行力不够的最新的两个事例,是联想对其属下的
14、FM365网站的处理和对换标打算的执行。2003 年底到 2004 年初不短的一段时刻里,打开FM365的网页,差不多不是联想原来的内容,而变成了一家名叫 265的书签式导航网站的页面。那段时刻,联想注册的FM365域名过期, 而被另外一家公司抢注。 但联想并没有就此给原有的消 费者一个交代, 尤其是那些免费邮箱的用户, 这显然不是以做市 场起家的联想的一贯作风。 此事一度媒体炒作的沸沸扬扬。 有分 析人士认为,FM365的问题专门可能是相关负责人员的疏忽或对 国际域名治理的相关规则不了解造成的, 这恰恰讲明联想内部协 调有问题,以至于使执行走形。另外一个例子是关于联想换标的。 2003年 4
15、月 28 日,为了解决市场全球化的问题,联想正式公布了新标“Lenovo”。不幸的是换标行动开始的时候,正好碰上了“非9 / 39典”, 专门多原来的打算无法实施了, 但联想此后大概并没有采 取其他补救措施, 结果原本应该是轰轰烈烈的宣传推广运动最后 只以一些简单的广告草草了事, 以至于许多人至今也闹不清联想 的新标到底是“ Lenovo”依旧“ Lenova”。这也与联想以往做市 场时的“完全”精神显然不合。提到联想执行力,一位联想负责企业文化建设的人 员也承认,“现实的情况可能是,因为进展速度太快,专门多需 要强调和贯彻的重大决策包括文化全然就没有落实, 以致人家觉 得你联想是讲得挺好,确
16、实是没诚意做好,就走开了。”联想专 门早就提出了要向客户导向转型, 但至今收效甚微, 一个要紧的 缘故确实是“执行力不够”。症状四:官僚主义盛行“讲到做到”和“雷厉风行”曾是柳传志时代的联 想最为人称道的两种行事风格。 但在经历数年的一帆风顺和市场 上的成功后,它的步子大概越来越“老迈” , 官僚主义也产生了。“联想是一个专门好混的地点,在专门多方面它与 老式的国企没什么两样。甚至能够把它比作一家庞大的疗养院。 在那个地点, 你只要不犯大错误就被认为是功德圆满, 而假如你 学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的情况, 你确信会 活得更风光!”一位联想职员在同意公司采访时如此对记者 讲。这位职员所讲的太极拳正是官僚主义的最高“境地”,它要紧表现为:不重结果而是重过程和形式,不愿主动承 担责任,相互推诿,本位主义盛行,事不关己高高