《组织行为与领导艺术沟通》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为与领导艺术沟通（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国人民大学EMBA领导艺术讲义提纲组织行为与领导艺术中国管理科学研究院领导科学研究所常务副所长 路 杰 博士 专家第一部分 建立工作群体一 建立领导核心（一）什么样的人构成领导核心1，第一种发现并发明性地解决问题的人，构成核心2，增进领导层小范畴的互相鼓励，增进领导集体互相认同与归属的人，构成核心（二）意识到并参与解决问题的人，构成领导集体的“重要成员”（三）领导人才供应规律1，领导人才的周期性供应：为什么“乱世出英雄”？2，领导人才的集体供应：为什么一种群体更容易脱颖而出？3，领导集体的产生是同步的，它的陨落也是同步的4，从少量的大领导到大量的小领导二 “班长”要“有能力有气魄”（一）能力
2、与气魄（二）气魄的两个方面1，主观气魄“肺活量”2，客观气魄：（1）“志在江山”；（2）舍得分封（三）领导人的气魄要随部下能力与气魄的增长而扩展三 建立“干群关系”（一） 发明性干群关系的建立从“追星族”到“发热友”1，纵向关系启动横向关系2，增进横向关系进入良性循环3，环绕着领导核心的工作群体的建立（二）适应和增进干群关系的转型1，干群关系面临的重要问题2，向制度化转型的三个规定（1）“最低限度”的情感联系是向制度化转型的关节点（2）领导人在从“人治”向“法治”转型和制度创新中的核心作用（3）中层（干部）是向制度化转型的积极因素第二部分 协调沟通一 协调（一）先调心后调身，身心结合，攻心为上
3、（二）先调自己后调别人，我与她相结合，以我为主（三）先纵后横，纵横交错，以纵为主 （四）先人后事，人事结合，以人为主（五）先治本后治标，标本兼治，以治本为主（六）先找准角度再把握力度（七）先借势后借力（八）先转后化（九）一把手的协调（十）办公室主任的协调（十一）制度性协调二 沟通（一）“沟通从心开始”（萨马兰奇）1，领导的沟通，不是“从头开始”，而是“从心开始”2，非语言沟通先于优于语言沟通3，先有情感沟通，再有认知沟通和信息沟通（二）上下级沟通1，理解上级、认同上级是上下级沟通的前提2，摆正自己的位置是上下级沟通的必要条件3，上下级沟通是不对等的，是有距离的（三）领导与群众沟通倾听的艺术1，
4、“倾诉”需要“倾听”2，要听出倾诉中的技术问题与政治问题3，倾听的艺术（四）先同后异，求同存异，对的看待沟通中的情感差别1，老式思想政治工作的误区2，尊重差别，求同存异是沟通的起点3，沟通是尊重差别，而不是消灭差别（五）先浅后深，先情感共鸣再思想共鸣1，跨过“心灵的门坎”才有情感沟通2，能共鸣的是情感与思想而不是知识（六）先通人际关系再通人事关系（七）先内部沟通再外部沟通第三部分 赢得服从与认同一 赢得服从（一）服从的心理动因（二）服从的矛盾心理（三）授权：赢得服从的现代规定1权权力权能授权授的是权能，而不是权力。授权不是权力的分割，也不是“分身有术”授权是领导职能的延伸和扩展，不是领导权力的
5、分割与削弱有权力才干权能；没有权，也能授能2授权（要）出于干部群众能力与愿望的提高有能力，才干授权能；有愿望，才干授权3授权要出于信任和积极4授权不授责5两种授权：纵向“流水线”式授权，横向构造性授权二 赢得认同（一） 认同中的同、异、认1，“同质同量”2，“优质优量”3，认：心理转变的关节点（二）（对群体的）情感认同（三）（对领导层的）理智认同（四）（对现代知识化专业化年轻化员工的）欣赏的认同（五）先积极认别人，再赢得别人的认同（六）先认人再认事，人与事互认（七）先认人再认制度，人与制度相结合，以人为本1，协调沟通所释放的热情与能量应当集中起来（核心与中心）2，对能力、业绩的认同，应转化为对
6、人（人格）的认同3，人际关系上的认同，应转化为人事关系上的认同4，热情与能量的“及身而止”和“擦身而过”第四部分 创新思维与组织决策一 创新思维（一）“跳出来”才有看问题的角度（二）“跳出来”才有看问题的高度（“站得远”）（三）“跳出来”才干“看得远”（四）如何才干“跳出来”？1，心理超脱是“跳出来”的起点和核心2，心理上“跳出来”才干产生能力的解放与提高3，心理超越与能力提高形成互相增进（五）“跳出来”要到什么限度？（六）“跳出来”还需要“拉回来”1,“跳出来”是心态、能力和境界的提高 “拉回来”是领导工作的规定2,“愿不肯”拉回来3,“能不能”拉回来（七）“拉回来”，要有“贴近”群众的思维
7、方式1,由大看小，把大的变成小的2,由外看内，把外部的变成内部的3,由远看近，把远景变成近观4,由新看旧，把新的变成旧的二 组织决策一 先心后脑（一）情感是智慧的源泉1，激活情感才有思路（1）问题激活（问题意识）（2）互相激活（团队意识）（3）群众激活（群众意识）（4）“市场”激活（市场意识）（5）成功激活无论什么样的激活都必须成功，才干形成持续的、良性循环的激活2，把握情感状态是形成思路的核心3，决策要先情后理、合情合理（二）决策思维的两种类型1，“用心思考”和用脑思维2，决策要与群众心理心心相印息息相通3，决策要与上级领导保持一致（三）决策思维的三个阶段1，直觉（感觉）（1），发现问题（2
8、），朦胧中初步解决问题2，论证：“过滤”（不合理论证）；合理论证3，下决心行动二 决策要多脑并用（一）左脑右脑，先右脑后左脑1，左脑三大功能：语言，逻辑，抽象思维；数学脑、收敛思维2，右脑三大功能：形象思维，直觉，情感思维；艺术脑、发散思维（二）外脑内脑，先外脑后内脑1，外脑放内脑收2，外脑先内脑后3，外脑多内脑少4，外脑独立内脑负责5，外脑谋内脑断6，外脑慢内脑快7，外脑辅内脑主8，外脑对上内脑对下；副职是外脑，正职是内脑（三）人脑电脑，先人脑后电脑1，电脑：（1）存储；（2）计算；（3）预测（模型）2，人脑：（1）情感；（2）价值；（3）关系（四）转变思维方式，革新领导观念三 从决策到决策
9、执行（一）“拍板”中的三次奔腾1，从分到合的奔腾2，从二到一的奔腾（1）从选方案到选选方案的原则（2）从诸多原则到两大原则3，从知到行的奔腾（二） 拍板需要“胆识”“谬误并非来自于盲目，而是来自于胆怯”“对的并非来自于聪颖，而是来自于勇气”1，胆识，是敢于担待的责任意识2，胆识，是可以坚持的意志力3，胆识，区别出不同的人格类型（三）决策执行1，对象不同2，阶段不同3，规定不同第五部分 知人善任一 先知己后知彼，知己与知彼相结合，以知己为主（一）知己是知彼的切入口 1，领导的知人是由知己而知彼，“返身求诸己”，“推己及人” 2，知己中的“格物，致知，修身” 3，由知己而知彼（二）知己是知彼的原则
10、1，制度原则与知己知彼的原则2，自知自胜自强（三）知己是知人善任的第一步二 先用自才后用人才，用自己与用别人相结合，以用人为主（一）自才的两种类型（二）不同的自才用不同的人才（三）用自才的限度，决定了领导人达到的高度，决定了用人才的限度三 补己之短与扬己之长相结合，以扬己之长为主（一）用人的两个类型：互补型与强化型（二）“搭班子”核心是气质类型、能力类型的结合四 先知人后善任，知人与善任相结合，以善任为主（一）善于决策：善于决不善于做（二）善于任人：匹配性善任；开发性善任五 用人之长，容人之断；长短结合，以长补短（一）“导演要榨干优秀演职工的长处”；综合与整合（二）长与短是相对于任务规定的（三
11、）长与短是相对的，以长补短六 用人要德才兼备1，德与才的互相制约互相增进2，发明力德才兼备；德才兼备才有发明力七 先气魄后制度，气魄与制度相结合，以制度为主八 用人与开发人培养人相结合，以培养为主1，用人不同于用物，是对人的开发使用2，从心（情）入手（切入）实行开发3，用人是人力资源开发九 使用与鼓励相结合，以鼓励为主第六部分 鼓励艺术一 先心后智，心与智相结合，以心为主（一）情感是智慧的源泉，激活情感才有思路（二）心与智相结合，形成互相增进二 先我后她，我与她相结合，以我为主（一）领导的鼓励只能是靠事业（感）的自我鼓励。（二）鼓励的三环节：感动激动不动（三）领导鼓励的三种效果三 先纵后横，纵
12、横交错，以纵为主（一）领导班子小范畴的互相鼓励（二）纵向鼓励启动横向关系（三）横向关系要互相感染互相强化四 先实后虚，虚实结合，以实为主（一）交往（干群关系）需求的双重性（二）不同发展阶段需要不同的鼓励（三）不同对象需要不同的鼓励五 先分后合，分与合相结合，以合为主（一）分别的鼓励不是“见人说人话，见鬼说鬼话”（二）分别鼓励要抓住起楷模和影响作用的核心人物（三）把握好从分别鼓励到综合鼓励的转折点（作风）六 先激后励，激与励相结合，以励为主（一）激与励的异同（二）激要转变为励（砺）（三）激励激七 先鼓励后凝聚，鼓励与凝聚相结合，以凝聚为主（一）凝聚要有凝聚核：人格/制度文化（二）鼓励凝聚鼓励八
13、先艺术后制度，艺术与制度相结合，以制度为主（一）制度的鼓励取决于艺术的鼓励，核心是认人（二）制度不只是外在的，在从艺术的鼓励到制度的鼓励的转变中，在从恶性循环到良性循环的转变中，领导人起核心作用（三）制度的鼓励取决于它的公开、公平和可预期性（四）制度鼓励设计的核心，是鼓励与约束的兼容度九 先心动后行动，心动与行动相结合，以行动为主（一）心动并不必然地转化为行动1， 鼓励自身要具有规定行动的性质2， 从心动到行动的关节点是，鼓励要进入“下意识”（二）中层是心动转化为心动的核心和推动力（三）心动行动心动十 先鼓励再约束，鼓励与约束相结合，以鼓励为主（一） 约束即监督（二） 鼓励监督鼓励（三） 鼓励
14、与约束的兼容第七部分 组织（公司）文化一 公司文化的构成（一）公司文化的核心（第一层）1，公司文化核心构成三要素（1），“票子”：利润的最大化与最优化，利润指标的变化（2），“位子”：工人的物化与人化，老板态度的变化（3），“面子”：生产的生活化，雇员态度的变化2，价值共享的形成（1），三要素融合，形成核心（2），价值与价值态度的融合（二）公司文化的经营（第二层）：“麦肯齐7S框架”，共享价值的辐射与贯注（三）公司文化的“包装”（第三层）二 公司家是公司文化建构的核心和出发点（一）有公司家人格，才有公司文化（二）有公司家有关公司文化建设的思路，才有公司文化（三）公司家人格的缺位与错位：“打工的身份”是不是能当“老板”
