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1、一、 招投标情况介绍依据：中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国招标投标法1、采购方式：1）、公开招标 ：一般为政府采购中心或招标公司应用户要求在网上发布招标信息，有资格的投标人均可参与投标的采购方式。适用范围：政府采购的主要方式，其具体数额标准，根据资金性质由中央、省、自治区、直辖市人民政府规定（一般事业单位总额超过5万元必须采用公开招标）2）、邀请招标：采购单位邀请合意的几家供应商参与投标，不广泛公开采购信息的招标方式。 适用范围：采购设备存在特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的，金额不大（采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的）。3）、竞争性谈判：采购单位自有资金采购
2、并已确定意向供应商的采购方式。 适用范围：公开招标流标；技术比较复杂；时间紧迫；不能确定标的价（可二次报价）。4）、单一来源采购：采购单位事先已指定供应商的招标方式，采购行为只是走形式。适用范围：紧急使用设备、独一无二的设备、重复采购时。5）、询价：金额较小，采购单位可直接决定的采购方式。适用范围：采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目。备注：在公开招标和邀请招标失败时，如用户要求可转为竞争性谈判方式。2、招标执行单位1）、招标执行单位自行招标：用自有资金采购的客户、采购一般由公司的采购部和审计部们组织。政府招标：管理比较规范的客户会交由与客户关系较好的专业的招标
3、公司组织招标，以政府资金采购的客户一般是交由省政府采购中心或市政府采购中心指定的招标公司来组织招标。2）、评标人员自主招标：客户计划、审批、执行三方都有可能派代表参加，参加的其他人员还可能有审计、财务、及其他行业抽调的专家，三源中的关键人是决定胜负的关键。如果与执行方的客户关系好，选择那个关键人来参加评标是可以由我们控制的。政府招标：一般用户只派一到两个代表参加评标，这个代表由用户执行源来决定，其他评委由政府采购中心专家库或招标公司专家库中临时抽取专家组成5人小组进行评标，一般来说大部分政府招标评议时专家会尊重用户方意见。3、评标原则1）、综合评分法最大限度满足招标文件实质要求的前提下，按照招
4、标文件中规定的各项因素进行综合评审后，一般是从技术、价格、售后服务、资质与业绩等方面的因素分别进行打分，一般技术分（权值30%50%）、价格分（权值30%60%）、商务（权值20% ），满分为 100分；汇总得分排序最高的投标人，即被推荐为中标候选人。 2）、最低评标价法以价格为主要因素确定中标候选供应商的评标方法，即在全部满足招标文件实质性要求的前提下，依据统一的价格要素评定最低报价，以提出最低报价的投标人做为中标候选人。3）、性价比法是指按照要求对投标文件进行评审后，计算出每个有效投标人除价格因素以外的其他各项评分因素（包括技术、财务状况、信誉、业绩、服务、对招标文件的响应程度等）的汇总得
5、分，并除以该投标人的投标报价，以商数最高的投标人为中标候选供应商。4、废标的情况1）、公开招标不足三家时。2）、超出标的预算、采购人无能力支付。3）、违法乱纪。4）、重大变故（采购人放弃采购）。5）、客户关系被竞争对手控制时。6）、投标书制作不规范时。5、质疑和投诉的情况（慎用）供应商认为采购文件、采购过程和中标、成交结果使自己的权益受到损害的，可以在知道或应知其权益受到损害之日起七个工作日内，以书面形式向采购人提出质疑。质疑未得到满意答复或未答复时，可在答复期满后十五个工作日内向同级政府采购监督管理部门投诉。6、招标流程政府/公开招标流程：1）、用户确定采购数量、金额、采购形式2）、用户指定
6、/委托招标机构负责招标组织3）、招标机构发布招标文件4）、投标商汇款到招标机构或现场购买标书5）、投标商提交投标保证金6）、投标商制作投标文件7）、投标商递交投标书至招标机构8）、招标机构开标9）、招标机构公示开标结果10）、投标商与用户签订合同11）、投标商交货给用户12）、投标商向招标机构收回投标保证金13）、投标商向用户收款自主招标流程：1）、用户确定采购数量、金额、采购形式2）、用户采购相关部门负责招标组织3）、用户采购相关部门发布招标文件4）、投标商购买标书/报名5）、投标商制作投标文件6）、投标商递交投标书7）、用户采购相关部门组织开标8）、用户采购相关部门公示开标结果9）、投标商
7、与用户签订合同10）、投标商交货给用户11）、投标商向用户收款授权代理商投标1） 了解招标文件相关内容及要求2） 根据招标要求制作授权书3） 提交标书评审表及授权书，经公司审核后授权书盖章4） 给代理商提供授权书原件、企业资质文件、产品介绍、价格等投标相关材料5） 了解代理商投标的进展情况6） 与代理商签订合同并约定付款条件。二、 招投标案例*移动通信公司投标案例案例关键人描述四源类别人物代码职位接触时间联系先后顺序客户关系程度对我司认可程度技术源A测试工程师2007年末很好较认可商务源B仪表室主任2007年末一般一般决策源C工艺部部长2007年末较好一般业务源D工艺部工程师2007年末较好一
8、般E工艺部工程师2007年末较好一般F工艺部部长2007年末一般不认可H测试部工程师2007年末很好较认可案例描述*通信有限公司成立于2001年5月10日，是*集团控股子公司，作为*集团3C产业之一，*通信立足于移动通信终端产品研发、生产和销售等各领域，旨在为客户提供高品质的移动终端产品和服务。目前产品线涵盖EVDO、TD-SCDMA、WCDMA等移动终端。06年，初步与*公司接触并参观了该公司，了解到客户用大唐、展讯的方案，但与展讯合作更紧密一些。我司先后向客户借得两部TD手机做测试用。07年，我司仪表没有校准功能，4月份初次到客户端产品综测演示失败，当时41所和星河仪表已介入使用。客户不愿
9、添加我司仪表到他们的测试序列，仪表放在客户端至年底没怎么使用。08年，4月份客户调研比较星河、安立等供应商仪表，预备采购安立仪表，我司非常被动。6月份争取到最后一次演示机会，要求必须通过。但还是因为上网卡、功率偏小、APC不过等问题评估失败。09年，8月份我司高层王总到访客户约见杨总，对方对我司低报价很感兴趣并予以支持，安排工程师添加我司仪表到*测试平台。试用评估过程中仍不断与客户联系多次赴现场调试。10年， 客户来电询价，应邀提供仪表试用。为协调产线使用，公司内部搭建CFT测试平台。前期因仪表问题和关系跟进中间的空白，导致两次竞标失败。8月份*研发采购要求提供仪表技术参数。此时我司仪表质量已
10、上了一个台阶，仪表室主任B很满意我们给予的支持，而且对我司仪表的态度转变也很大，关系提升明显。9月25日客户委托青岛市招标中心，向我司就TD射频一致性测试系统项目的诸多货物和有关服务提交密封投标，该项有7个分包：综测仪、频谱仪、功率计、功率计探头、无线信道模拟器、微波信号源、矢量信号源。青岛招标中心通知从9月25日起9:00至11:30，下午14:00至17:00在招标中心购买招标文件，每包售价45美元或300人民币。并要求于10月15日9:00时开标之前递交到招标中心会议室。我司与9月27日购得标书，并提交投标保证金。我司*专案组在获得标书后，客服、研发对相关技术指标确认，发现我司仪表发射机
11、频率输出范围和接收机频率输入范围与客户要求不符合，我司该指标是8002400MHz,而客户要求8002500MHz。为吻合客户需求，与我司研发沟通后将仪表产品说明项已修改此指标，并用众友公章放在标书一起。10月15日，我司汤晓经理将标书递交到招标中心，并做现场答疑。过程中多次向王小荣总和技术部潘磊经理沟通，现场有安立、星河等仪表、罗德与施瓦茨等竞争对手投标，但前期我司高层考虑到其它合作项目，就*客户出具了专门对策，并到访与*杨总沟通使对方明确了我司价格比其它竞争对手都有优势，最终我司中标。 11月下旬我司与客户签订合同并及时交货验收，其实验收过程中也一直出现过仪表APC校准不过、功率不准等问题
12、，售后过程中客户要求实现一拖二，快速校准等需求，但与客户沟通并通过客服与客户的联调，过程中与产线工程师和仪表室主任等技术源提升了关系。对方也及时知会我司仪表不足的地方，我们在客户服务上深得对方认可。年底我司向青岛招标中心收回投标保证金，客户验收通过后，客户在支付货款方面比较爽快。案例总结经验：一、*组织架构*通信集团下设三大子公司，分别是“*通信研究所”、“*移动”、和“*通信”，“*通信研究所”是研发部门，下设“工艺部”、“测试部”和其他二级职能部门；“*移动”主要负责市场和销售；“*通信”则相当于生产基地（代工厂）。各个子公司之间相对独立，采购，财务，人事等都是单独进行的，在各个子公司里，
13、各个部门之间也是独立核算的。二、*采购流程 *的各个子公司及部门之间都是进行独立核算的，因此在采购方面也是独立进行，在年初的时候会根据各个部门的年度计划制定一个采购计划，采购计划批准之后就可以进行采购，需要采购的部门会将采购委托给*招标中心，确定了供应商之后采购部门只进行合同审批和价格审核，不需要对资金进行审核，因此，采购部门和财务部对采购过程中没有大的影响。三、关键人分析 *的组织架构和采购流程决定了关键人的定向性，在仪表采购方面关键部门是研发工艺部，测试部，和产线工艺部，所以只要有针对性的进行关系突破提升就可以推进整个销售进程。四、项目跟进由于我司前期的人事变动，同时当时因为仪表技术方面不
14、能完全满足客户需求，在*的跟进过程中有几个月的空白，从08年4月份到8月初基本上没有人联系，而且在09年*量产之时我们能提供给客户产线仪表支持，所以前期关系也很紧张，真正的关系修复和提升是在09年8月中旬，客户只是应付沟通。所以在产品性能尚未达标的情况下，客户关系修复、跟进、提升优显得重要。五、项目瓶颈 关系不稳定和仪表问题是此次项目的瓶颈，由于长期的关系空白加上仪表和*研发联调的不及时导致了前两次的招标失败。六、瓶颈突破 通过专案组商定，再次制定了瓶颈突破预案，主要体现在以下两点：一方面，多方案提升客户关系。多次出差跟进，以及部门经理和高层的协助，关系提升很大，仪表室给了我们再次深度评估仪表
15、的机会；另一方面，提高客服质量，及时解决仪表问题。由于前期仪表出现种种问题，导致我司仪表在*产线没有实质性的使用，针对这种情况，我们通过*关键人关系的提升优势拿到了*测试平台和加密狗，这使得研发人员有了硬件条件对*平台有指向性的进行优化，同时我们及时和*研发沟通，进行了多次仪表联调，使得我们的仪表和*平台的配合得到最大程度的优化。七、项目成果 签订六台采购合同。*对仪表的要求是相当严格的，在采购之前会对仪表进行多次评估，因此*使用我们的仪表从某种程度上来讲是一个转折点，虽然前两次招标失利，但是数量都不大，我们借前两次招标的机会给仪表做了充分评估和优化，所以第三次六台采购我们才能顺利拿下订单。同时也给2011年*采购打下了坚实的基础。教训：虽然这个项目成功了，但是仍然有很多值得优化的地方，一方面是怕订单不能拿下，价格压的较低，再就是关系的面还不是很广，这是以后
