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1、中级经济师考试 人力资源 重点难点 终极小抄版第一章组织激励第二节激励理论 1.需要层次理论-马斯洛2.双因素理论-赫茨伯格E3.RG理论-奥尔德佛4.三重需要理论-麦克里兰5.公平理论-亚当斯提出。6.期望理论-效价期望工具=动机7.强化理论第三节激励理论在实践中的应用一、目标管理理论基础：目标设置理论 基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。2.过程：自上而下+自下而上3.要素：（1）目标具体化（2）参与决策（3）限期完成（4）绩效反馈二、参与管理3.参与管理的条件（1）行动前，要有充裕的时间（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关（3）员工必须具有参与的能
2、力，如智力、沟通技巧等（4）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁（5）组织文化必须支持员工参与4.质量监督小组（1）是一种常见的参与管理模式。（2）通常由8-10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。（3）作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，懂得与他人沟通，宣传各种策略。三、绩效薪金制基础：以公平、量化的绩效评估体系为基础。优点：可以减少管理者的工作量第二章领导行为第一节领导理论1特质理论2改变型领导理论-伯恩斯分成两种类型：交易型和改变型。3魅力型领导理论-罗伯特豪斯4路径目标理论-罗伯特豪斯四种
3、领导行为：1指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。2支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。3参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。4成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。5权变理论-费德勒6领导成员交换理-乔治格雷恩 第二节领导风格与技能二、俄亥俄与密西根模式俄亥俄模式1.关心人 2.工作管理密西根模式1.员工取向2.生产取向三、管理方格图-布莱克和默顿管理方格的纵坐标：关心人；横坐标：关心任务。领导者有四种类型：（1）指导式：高工作、低关系（2）推销式：高工作、高关系（3）参与式：低工作、高关系（4）授权式：低工作、低关
4、系四种领导风格与被领导者的成熟度存在对应关系能力低，意愿低-指导式能力低，意愿高-推销式能力高，意愿低-参与式 能力高，意愿高-授权式五、领导者的技能领导者有三种主要技能：（1）技术技能（事）（2）人际技能（人）（3）概念技能（思想、观点）第三节领导决策一、决策过程一）西蒙的决策阶段（三个阶段）智力活动阶段设计活动阶段选择活动阶段二）眀茨伯格的决策阶段（三个阶段）确认阶段发展阶段选择阶段二、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。
5、第三章组织设计与组织文化第一节组织设计一、组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现这个结构体系的主要内容有： 职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。组织结构三要素：复杂性、规范性、集权度组织结构设计的主要参数：包括特征因素和权变因素特征因素（十个）：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员
6、素质、企业规模、企业生命周期等。组织设计的程序：1.确定基本方针和原则；2.进行职能分析和职能设计；3.设计组织结构的框架；4.联系方式的设计；5.管理规范的设计；6.人员配备和培训体系的设计；7.各类运行制度的设计；8.反馈和修正。二、组织设计的类型行政层级式-复杂/静态职能制-简单/静态矩阵-复杂/动态。第二节组织文化二、组织文化的影响因素组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。三、组织文化的功能:1.导向作用2.规范作用3.凝聚作用4.激励作用5.创新作用6.辐射作用四、组织文化的结构：三个层次：物质层、制度层、精神层五、组织文化的类型：桑南菲尔德提出四种文化类型：1.学
7、院型：如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司2.俱乐部型：如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等3.棒球队型：会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域4.堡垒型：大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司第三节组织变革与发展一、组织变革的程序1.确定问题2.组织诊断3.实行变革4.变革效果评估二、传统的组织发展方法：1.结构技术2.人文技术：（1）敏感性训练（2）调查反馈（3）质量圈（4）团际发展现代的组织发展方法：全面质量管理、团队建设第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述组织中的人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：（1）价值（2
8、）稀缺性3）不可模仿性（4）不可替代性战略管理的过程:确立使命环境分析组织资源自我评价确定目的与目标确定战略第五章人力资源规划第一节人力资源规划概述二、人力资源规划的类型（一）战略性人力资源规划三年以上的人力资源计划。（二）战术性人力资源计划指三年以内的人力资源计划，常常又被称作年度人力资源计划。三、影响人力资源规划的因素：（一）外部环境因素1.经济因素2.政府影响因素3.地理环境和竞争因素4.人口统计趋势（二）内部环境因素1.技术与设备条件2.企业规模3.企业经营方向4.组织文化四、人力资源规划的程序（一）人力资源规划的步骤1.组织目标与战略分析2.提供人力资源信息3.人员预测-是人力资源规
9、划中最关键性的一环。4.供需匹配5.执行计划与实施监控6.评估人力资源规划三）人力资源规划的动态性原则1.参考信息的动态性。2.依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。3.执行规划的灵活性。4.具体规划措施的灵活性和动态性。5.对规划操作的动态监控。第二节人力资源预测与平衡一、人力资源需求预测采用自上而下的预测程序。1.预测组织未来生产经营状况2.估算各职能工作活动的总量3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量二、人力资源需求预测的方法：1.定量预测法：时间序列分析法、比率分析法 计、回归分析法
10、2.定性预测法：主观判断法、德尔菲法、销售力量估计法二、人力资源的供给预测（一）企业内部供给预测方法：人员核查法（静态）、人员调配图、马尔科夫分析方法（二）外部供给预测：地方劳动力市场预测、全国劳动力市场预测。第三节人力资源信息系统 一、人力资源信息系统的基本职能1.为人力资源规划建立人事档案2.为其他的人力资源管理活动提供信息3.为管理部门的决策提供各种报告二、人力资源信息系统的类型集中型、分散型、独立型、混合型三、建立人力资源信息系统的程序选择、设计与发展、实施、培训、评价第六章工作分析一、工作分析概述一）工作分析在企业管理中的作用1.支持企业战略。2.优化组织结构。3.优化工作流程。4.
11、优化工作设计。5.改进工作方法。6.完善工作相关制度和规定。7、树立职业化意识。二）工作分析在人力资源管理中的作用1.人力资源规划。2.人员招聘。3.人力资源培训与开发。4.绩效管理。5.工作评价。6.薪酬管理。7.员工职业生涯规划。二、工作分析的流程1确定工作分析的目的2调查工作相关的背景信息3运用工作分析技术收集工作相关信息4整理和分析工作相关信息5形成工作分析结果6核对与应用工作分析结果三、工作分析方法一）通用的工作分析方法访谈法（面谈法-国内使用最广泛、最成熟、最有成效的方法）、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法二）现代的工作分析方法1.以人为基础：职位
12、分析问卷法（PAQ）、工作要素法（JEA）-、临界特质分析系统（TTAS）、能力要求法（ARA）2.以工作为基础：关键事件法（CIT）、管理职位分析问卷法（MPDQ）、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法（TIA） 四、工作分析实施技巧一）工作分析实施的时机=在以下几种情形需要进行工作分析：新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统出现导致工作发生变化时。第三节工作设计 一、工作设计内容：工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。二、工作设计的原理与方法（一）工作设计的原理科学管理原理、工效学原理、人际关系理论、工作特征模型理论技能多样性、任务的完整
13、性、任务的重要性、自主性、反馈性（二）工作设计的方法1.基于工作效率：机械型工作设计法2.基于工效学：生物型、直觉运动型3.基于人际关系理论及工作特征模型理论：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量第七章人员甄选第一节 人员甄选概述一、人员甄选的评价标准标准化、有效排列、提供明确的决策点、充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息、突出应聘者背景情况的重要方面二、人员甄选的预测因素（挑选的依据）（一）胜任特征模型胜任特征模型的作用： 工作分析、人员甄选、绩效考核、员工培训、员工激励 （二）目前实践活动中经常使用的具体预测因素：知识、技能、智力因素（感知力、注意力、记忆力、语言
14、能力、思维能力）、非智力因素（情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质） 三、面试法（一）面试的特点 与传统的笔试相比，面试有如下特点：1.直观性 2.全面性3.目标性4.主观性（面试最大的缺陷）（三）面试的种类 1.结构性面试：适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。2.半结构性面试只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。 3.非结构化面试：适用于招聘中高级管理人员。四）面试常见偏差及解决办法 1.常见的面试偏差往往损害面试效果，主要有：1）最初印象倾向，也称为第一印象或首因效应 2）负面印象加重倾向 3）缺乏职位的相关知识 4）雇用压力 5）应聘者顺序错误 6）对比效应 7）非
15、语言行为造成的错误 四、心理测验一）心理测验的类型 1.能力测验:智力测验、职业能力测验、特殊能力测验2.人格测验：自陈量表、投射法、五、评价中心一）评价中心的形式：无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏第八章绩效管理第一节绩效管理概述绩效考核：是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。绩效考核与绩效管理的联系：1绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。2有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。绩效考核与绩效管理的区别：1绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。2绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考
