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7、器株式会社在他们漫长的历史中遵循了非常不同的战略，导致两公司表现出截然不同的组织能力。飞利浦的成功建立在其分布于全球的资产运营基础之上，而松下则将它的全球竞争力建立在日本本土集中、高效的运营基础上。20世纪80年代，两公司都经历了对其历史竞争地位的重大挑战以及组织方法的重大变革，而在20世纪90年代，两公司都在为重新建立自己的竞争力而奋斗。在21世纪来临之际，观察家们一方面在研究两公司已实施的大规模的战略与组织变革，另一方面在研究这些变革将会如何影响他们长期的竞争。飞利浦：背景1892年，Gerard Philips与他的父亲在荷兰艾恩德霍芬成立了一间小型电灯泡工厂。当他们的投资濒临失败时，G
8、erard的兄弟Anton加入了公司，Anton是一个优秀的销售员和经理，他的到来使得飞利浦在1900年成为欧洲第三大电灯泡生产商。自创建开始，飞利浦就形成了关注员工的传统。在艾恩德霍芬，飞利浦建立了公司公寓，支持教育，同时给员工提供良好的待遇，由此飞利浦招致了当地其他雇主的抱怨。在1912年组建公司时,飞利浦将10%的盈利留给了它的雇员。技术能力与地域扩张当各个规模更大的电器厂商进行多元化时，飞利浦仍然只生产灯泡。飞利浦的单一产品策略以及Gerard杰出的技术能力使得该公司取得了许多重大的创新成果。公司的政策是一旦生产技术取得进步，就逐步抛弃旧工厂，使用新的机器和工厂。Anton将资产记录下
9、来，并提取了足够的资金储备用于旧设备的更新。飞利浦还成为工业研究的领导者，创立了物理和化学实验室，不但从事抽象的科学问题研究，同时还着力于生产问题的研究。这些实验室发明了取得巨大商业成功的钨丝灯泡，该产品使飞利浦获得了能够与强大竞争对手相竞争的财务优势。Christopher A.Bartlett教授编写了本案例，用于课堂讨论，而不是用来说明在管理实践中是否有效。有限的荷兰国内市场使飞利浦必须要向海外发展以获得足够支持其大规模生产的市场容量，因此在1899年，Anton聘请了飞利浦的第一个出口经理，很快公司的产品在多个国家进行销售，开拓了新市场，如日本、澳大利亚、加拿大、巴西以及俄国。在191
10、2年，电灯行业出现生产能力过剩的迹象，飞利浦开始在美国、加拿大、法国以及其他允许企业联盟的国家成立销售机构，而其他职能仍然高度集中于艾恩德霍芬，在很多国家，飞利浦为了进入当地市场而与当地企业成立合资企业。飞利浦：组织进化飞利浦的一个早期传统是商业和技术活动既共享而又相互竞争。Gerard是一个工程师，而Anton是一个商人，由此他们之间存在着微妙的竞争关系，譬如Gerard可能会努力去生产更多的产品，而不管Anton是否能把产品全部销售出去，反之亦然。然而他们两人都相信强大的研发能力对于飞利浦的生存至关重要。20世纪30年代末，预计到战争将要来临，飞利浦将其海外资产都转移到英国飞利浦以及北美飞
11、利浦两个企业，同时还把公司的大多数重要试验室都搬到了英国萨里郡的Redhill，而公司的高层管理事务则转移到了美国。各个国家的子公司由于有资产和资源的支持，同时又与母公司隔离，在战争期间变得更加独立。二战中同盟国取得胜利后，由于飞利浦位于荷兰的大多数工业设施已被德国炸毁，公司管理当局决定凭借它在各国的子公司重新组织公司。各国子公司在战争中大大提高了它们自主经营的能力，使得它们能很好地适应各国不同市场条件做出反应，这种能力成为飞利浦战后时期极有价值的资产。譬如，当国际上关于电视的传输标准争论不休而不能达成协议时，各国应在不同的时间决定是采用PAL、SECAM还是NTSC标准；又如，消费者偏好和经
12、济条件在每个国家都不同，在部分富裕的国家，能摆放在柜子里面的电视机可能才是，但在其他国家，能够灵活、随意摆放的电视机可能主导了市场；在英国，进入市场的唯一途径是开展租赁业务，而在更富有的国家，营销的主要挑战可能是克服民众对电视的偏见。在此环境下，独立的各国子公司对于了解各国的差异并对这些差异做出反应具有突出的优势。后来，各国子公司对当地市场的反应超出了营销的范围，它们开始建立自己的技术能力，产品开发常常成为它们参与当地市场竞争的重要条件。譬如，加拿大公司制造了飞利浦的第一台彩色电视机，澳大利亚公司制造了第一台立体声电视机，而英国公司制造了第一台具有文字电视广播功能的电视机。各国子公司承担了财务
13、、法律和管理方面的主要职责，而14个位于艾恩德霍芬的产品事业部则正式地承担了研发、生产、和全球配送的任务。（实际上，由于各国子公司有利控制着资产而产品事业部远离各国各自的运营事务，因而产品事业部的角色常常受到削弱。）而研发职能依然独立，持续得到充足的研发资金，在欧洲和美国成立了八个独立实验室。虽然飞利浦公司层的组织架构表现为地区/产品矩阵形式，但非常清楚的是，真正的权力是在各国子公司。各国子公司直接向最高管理层汇报，为了确保对各国子公司重要运营活动的控制，公司最高管理层已经由四人扩大到十人。最高管理层强调要与高度自治的各国子公司经常进行互动，各国子公司要定期派专人到艾恩德霍芬提交盈利报告。飞利
14、浦最高管理层成员多数具有多国海外工作经验，他们会经常走访各国子公司。在1954年，飞利浦成立了国际事务委员会，正式确定了各国子公司高层经理与公司最高管理层定期举行会议的制度。在各国子公司内部，管理架构效仿了飞利浦兄弟著名的技术领导与营销领导相结合的模式，各国子公司通常是由一个技术经理和一个营销经理进行领导。在某些地区，财务经理会进入最高管理层中成立三人领导小组，以共同制定关键决策。这种跨职能协调的能力在各国子公司的组织内部随处可见。在前线部门，如产品团队中就包括了来自技术部门和营销部门的初级经理，他们共同制定产品政策和实施管理活动。跨职能协调还出现在产品集团的领导小组中，集团中的技术和营销人员每月进行会面以回顾工作进度并解决职能之间的分歧，最后，各国子公司的高级经理（包括高层营销、技术和财务经理）回顾工作进度以确保产品的方向适应于该国市场的战略和优先性。海外运营事务对于飞利浦有着压倒性的重要性，相应地海外子公司在飞利浦的管理层级中有着重要的地位，同时全球分布的海外子公司有着独特的吸引力，以上几个因素激励着飞利浦大量的经理人员承担广泛的海外工作，接受一系列为期两三年的职位。这支由海外经理构成的精英群体将自己与各国子公司视作一个整体，所以在向公司高层管理者汇报他们基于各地情况的观点时不会存在困难。飞利浦：组织结
