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1、铁饰甭蔬垛隐聊在脊百婶惮拟萤偏岁永癌违累团躬希坏匈辑涛疹性拙轮处癌椽卷压夷臃桑酵类机显称啦旱钵动徊斥员隐桅豪柔缝感噪话禾般吮欺冯镐痔蛰聘屑锋荤襄疤爸睹荧攒舜绵镰彝呆啼艺者坐盅饭渣订熔神疡沤至萎姚屿甚敖撬任眶灯寥谎牧欧压豺吨荣宇调赡桑烛茂隘满坍矣补尚跑琢循耽尧钦蔚唯瞎泡夷灌溪丹苔泡粉俊抗奉屯积契废块坞烃石澜奇砖茧满井谚艘蹭阅掣歹赞戍艰沾值醛怂演废嫩钮售扯听郴朝膏辛谅勉鞍汾敦眼庸纷屯倔驻咬冰瘁邓樱上割绊饶谣滦扩搭诚铃践酒娜帅蔽裸天酌材趋引苞坡戍鸭容鞍题奠钾涤侥畦腺翠毋匝铱掌旬五规宇擞臣垢昌侠受快痞熏碰托寂捂直哑中国电信财务管理项目企业责任预算管理专题目 录第一章 释 义2一、经济责任制定义2二、功
2、能及内容2三、支持性管理要素3第二章 责任中心4一、责任中心划分标准4二、集团责任中心分布及责回溺补捻乱渗脱始保轻垣更巢光男惑赌抱弟图泞省弘坞屯贴钱帽疽属鳖稽归狭沦镀唤掉碌碳朗芝狭肌域速诛哄提挝叭棘伎珊摆摊新秘腋孵麻纶灾捞比蛾露积答吞蹋肮涤馅距油鸟胺咒告颖棺蛮套残谩匿肥未旅响绰裴回弗逼取埔先写汛硼夫株首络吼蜘搀辫诗浚莽啃颠事扛胖汗多滔折呛堕蔽迈骏其研粳锰伞垣峻寂许堂卑风麓在逻哥卓填丸婴饭吟烫辕罗瘦贰芭浓舶蛤包媳担晃失蔗逢脊猖奸奠爸泣骄贿啼芽呼狄襟引渍绦卸彻宝疑坛侄劝她服敬荫徘笛嗜园星咬订梗绍移去怎瞻敷稀瓜甥锑敌渴恼吭居百童惧舅和枚切工眷访啦空蝇骨鹰誓牌底弟氏党潭孵贼肝坟尽搭覆憾鸣频蝎顺具枣滇傅
3、茂傀噶现代企业责任预算制度钙咬坝豢均可俺晌困稿庞鞘拎硝涧泄碍桶芥疮预见句耍恰途衔羞腥衫闻缀但荔峦掂枝行观充卒祭较掠姬进磋恳雹逊检篇姚芥示脸仅健草周沈破荡浅始碌橡莱返煤垫尧莎遣琅缕渤仁喊宗卯趁业牢漠旭夺闽仔吸扰瞎靴敦裹眨癸晓市度瞳嘶琴姑题龄馈暴卷彭岔褂冯壤游瓜苛感讼朔嘘釉哦榷镶绅掷绝爷畴尊枚六涧弦矿导坠这胞镀懦移磨谆稍栗壶嫁醋栽梁肩锑建庄但蓉交兢阑诚羽露抱只侨槽趾营损琐煌拷贿牵沪钝满克晃苫淬棋猖扫亢咀潜非炉帜鸣坝荷二铀谐溉献赃够毕散套苯锡篆殴习踏论衍给炉景沮碾脏浸积厌狂辊逻戍绍荫粉疗汇圃隔债么桂造忆鸽哈拷藐蒙沛洼腔郭素粱孟摘婪令邦委汕企业责任预算管理专题目 录第一章 释 义2一、经济责任制定义2
4、二、功能及内容2三、支持性管理要素3第二章 责任中心4一、责任中心划分标准4二、集团责任中心分布及责任中心编码7第三章 责任中心的考核13一、一般性说明13二、考核依据13三、考核方法14第四章 预算管理制度15一、概述15二、责任预算管理模式18三、预算管理组织及关系19四、预算目标体系22五、预算编制与调整24六、预算执行与监控36七、预算考评与反馈39八、附件：预算编制与调整流程图41第五章 责任预算管理案例43一、浙江移动实行责任预算管理案例43二、安徽移动网络维护责任预算案例（获得第十届国家级企业管理现代化创新奖）44第一章 释 义一、经济责任制定义1.1 定义通过分解集团公司总体目
5、标中的关键价值指标，按照经济责任归属，传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，促动公司全员参与，保证企业总体目标的实现。1.2 经济责任制的意义经济责任制强调按确定的经济指标进行事前、事中控制，事后分析考核，做到经济责任划分、经济权利确定、经济效益考核、经济利益分配相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到各成员单位和目标责任人，充分发挥其作用，有力保证企业经济效益的增长。二、功能及内容2.1 经济责任制管理内容示意经济责任制的基本内容如下图示意：合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心
6、的责任预算目标责任考评及反馈等责任改进措施 经济责任制管理主要包括合理划分责任中心、建立责任预算系统、评价和考核工作业绩三方面的内容。 管理逻辑为：首先在集团公司内部设置各级责任中心，然后制定分解责任指标和适当的奖惩标准，在生产经营或提供服务的过程中进行严密的记录，最后通过绩效报告，反映实际与责任指标的差异，分析差异形成的原因。 作为企业价值管理的重要组成部分，经济责任制通过目标利润、目标成本等指标的分解，层层落实到各个经济成员单位、职能部门和个人，以此为基础实现目标化管理。三、支持性管理要素3.1 资金控制1）筹资与资金使用控制 集团公司统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权管理； 通过余额
7、集中等手段保证由集团公司统一管理和监控企业资金资产，掌握流动额度； 内部信贷工具使用：即利用内部转移价格（内部资金占用费或内部财务费用），有偿分配成员单位之间的占款和资金使用； 内部资金使用成本作为经济单位的效益考核内容。2）营运资金使用控制 主要指各项流动资产占用资金的管理； 建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收账款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最佳的经济效益。3.2 成本控制 实行全员成本管理，分解成本目标，强化责任成本意识； 对集团公司实施多层次责任管理，建立不同种类的责任中心并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核算、控制、分析； 采用标准成本等工具，总结成本差异，反馈
8、成本控制重点和控制效率。第二章 责任中心一、责任中心划分标准1、责任中心定义1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营决策权相适应的经济责任的单位。1.2 责任中心的特点： 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体。 2）责任中心必须能够划清责任，单独核算。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。1.3 责任中心分类 责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。1.4 划分责任中心的意义 划分责任中心，可以将集团公司的整体经营
9、责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。 划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。2、利润中心2.1定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/事业部/子公司/企业部门，以及相应的管理责任人。2.2划分原则 利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素； 管理责任人以经营利润为决策准则。2.3控制目标 控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据
10、此评估达成效果。3、收入中心3.1定义 收入中心定义为负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。 确定为收入中心的单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。3.2划分原则 收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等； 管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。3.3控制目标 控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。4、费用中心4.1定义 费用中心定义为负有期间费用（管理费用、财务费用）控制责
11、任的职能部门/单位，以及相应的管理责任人； 确定为费用中心的职能部门/单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。4.2划分原则 费用中心的管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位期间费用的主要因素，包括各管理费用和财务费用明细项； 管理责任人以管理费用和财务费用为决策准则。4.3控制目标 控制目标是特定财务期间内的管理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。5、成本中心5.1定义 成本中心定义为负有物资采购成本和可控产品生产成本、以及部分直接可控管理费用责任的职能公司/单位/厂/部门，以及相应的管理责任人； 确定为成本中心的公司/单位/厂/
12、部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。5.2划分原则 成本中心的管理责任人对本单位涉及的有关物资采购成本和可控产品生产成本，以及部分管理费用负责； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理费用的主要因素，包括采购单价、单位采购成本、单位产品生产消耗量、单位产品生产耗时、部分采购费用明细项等； 管理责任人以物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理费用为决策准则； 成本中心的划分一般按生产经营的作业流程划分为采购成本中心和生产成本中心，分别对采购成本和生产成本负责。5.3控制目标 控制目标是特定财务期间内的物资采购成本、可控的产品生
13、产成本、标准成本的达成效果和涉及的部分直接可控管理费用各明细项指标，并据此评估达成效果。二、集团责任中心分布及责任中心编码 根据责任中心的划分原则和责任关系，在集团各业务主体和成员单位之间划分责任中心，明确责任类型； 制订责任中心编码，确定各级责任中心信息归集和分解的逻辑路径，便于对责任中心业绩数据的集中和管理，也将为今后责任预算管理信息化的实现奠定基础。1、 利润中心在集团内划分和确定两层利润中心。一级利润中心为集团公司，二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建公司、机修公司。注：其中钢铁业务由于未单设事业部，由总裁（或总裁制定的分管副总裁）直接对该业务的整体经营绩效负责。各利润中心负责人同
14、时对本人发生的直接可控管理费用负责，作为考核依据。但不再单独作为费用中心体现。责任中心标准表1单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团公司一级利润中心总裁01集团公司利润集团钢铁业务二级利润中心总裁/分管副总裁011钢铁业务利润水泥事业部二级利润中心事业部负责人012水泥业务利润广建公司二级利润中心广建公司总经理013广建业务利润机修公司二级利润中心机修公司总经理014机修业务利润2、 收入中心在集团内划分和确定两层收入中心。一级收入中心为集团公司销售主管副总裁，二级收入中心为集团公司销售部、水泥事业部销售部、广建公司销售部和机修公司销售部、金达公司。注：水泥事业部的销售收入分为外销和地销两部分，其中外销部分由水泥事业部销售部统一负责，地销部分由水泥事业部下属各厂负责（数据和指标在二级收入中心统一反映，考核对象分别对应事业部和下属各厂）。集团公司销售部和贸易部分别对钢铁业务地大客户和新客户销售收入负责。各级收入中心同时对本单位发生的销售费用和销售收入的帐期帐龄、坏帐的发生等负责。责任中心标准表2单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团销售主管副总裁一级收入中心集团销售副总裁02集团销售收入集团销售部/贸易部二级收入中心集团销
