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1、基于全向位对标的企业可持续发展管理模式中国移动通信集团浙江有限公司（以下简称浙江移动），是中国移动（香港）有限公司的内地运营子公司，1997年改制重组，率先在香港和美国同步上市，1999年成为外商独资企业。浙江省人口全国第十一，面积第二十五位，但浙江移动客户数和运营收入在中国移动通信集团连续十二年稳居前三位。截至2011年5月，公司通信用户数超过5000万，2010年运营收入达340亿，其中26%来自于数据及信息业务。自改制上市以来，公司累计上缴各类税收300多亿元，为浙江省第二纳税大户，为地方经济发展作出了重大贡献。一、成果背景透视产业发展，“融合”与“变革”正成为产业发展主题。网络、业务、
2、终端的三层次融合驱使着电信、IT、互联网、媒体、电子消费等单独产业融合成泛在的融合信息服务产业形态，TIME时代正在来临，由此电信产业生态系统正发生深刻变革。而这些融合和变革，对电信运营商来说，更意味着前所未有的挑战：“统一收费”的电信传统模式正被“用户免费”的互联网模式所侵蚀，“围墙式花园”被开放式竞争逐步打破，互联网、终端等企业的跨界竞争、博弈衍生，不断抢占运营商产业份额，终端厂商、服务运营商反向整合价值链态势日趋明显。而三网融合乃至未来的四网融合又在掠夺电信运营商的管道优势，高饱和的语音发展范式又使得其处于领先者的烦恼当中；与此同时，传统通信行业进入饱和增长期，用户高普及增长红利逐步弱化
3、。应对变化，国际诸多领先企业均将锻造可持续发展能力作为保持国际领先地位的重要保障，而只有具有国际一流的可持续发展能力，才能成为长期保持全球领先的典范企业。在这一背景下，中国移动浙江公司明确提出了“可持续发展”的管理理念。“可持续发展”是公司把握产业发展趋势，推动转变增长方式，实现由大到强的必然选择，体现公司坚持科学发展、坚持创新拓展的信心和决心。“可持续发展”是公司积极应对当前激烈同质竞争和现实异质竞争并融产业趋势下的重要战略，它要求公司超越自我，突破成长瓶颈，努力实现从“精益运营”向“可持续发展”的管理模式变革。但如何构建科学的管理模式，实现企业可持续管理能力的全面提升，成为公司亟待解决的问
4、题，具体来讲：首先，如何转变增长方式，缓解高普及率下成熟市场带来的巨大压力。随着移动通信普及率日益提高，市场趋于饱和、客户增长匮乏、业务增长趋缓等问题愈加严重，如何在新形势下突破增长困境，打造新的蓝海，实现可持续增长，成为公司面临的重大战略选择。其次，如何推进创新转型，有效应对日益现实的异质竞争。随着3G网络成熟，智能终端普及移动互联网应用的不断丰富，产业链各方纷纷打破经营边界并进行经营延伸，抢占接触用户的第一界面。高速增长的互联网企业，正以“虚拟运营商”的方式展开跨界竞争，争夺价值链的主导权。因此，如何积极创新，构筑面向未来的业务发展图谱，推动业务及网络转型，成为公司新生态环境下的必然要求。
5、再次，如何建立高效的管理体系，实现打造“低成本、高效率”的效率管理。全球化大生产、通信技术的飞速发展和IP化的通信产品为运营商实现低成本运营打下了坚实基础。但在激烈竞争的同时，如何通过管理和运营手段的提升，既降低成本又保持产品与服务的竞争性、高效率和高质量，成为确保公司赢得竞争高地、实现持续增长的必要前提。最后，如何构建完整、规范和动态的风险管理体系，保障企业持续稳定发展。纷繁复杂的竞争局面使浙江公司面临从管理结构到重大决策，从外部监管到内部控制，从公共关系到生产经营多层面多领域的风险隐患。如何建立健全风险的识别、监测控制和防范机制，增强自身对风险控制力，成为公司健康、稳定发展的根本保障。针对
6、以上问题，浙江公司把控产业趋势，为确实推进可持续发展，广泛吸收全球的最佳实践，开展了“基于全向位对标的企业可持续发展管理模式” 管理创新实践，并取得了显著成果。二、成果内容企业的持续成功，依赖于对组织所处环境的深刻认知以及构建起长期平衡的满足客户及相关方需要和期望的能力。浙江公司从2008年开始，密切关注市场环境的变化，以集团战略为指引，从全集团、区域内、产业链和行业竞争四个维度出发，认清发展方向、明确发展定位，开展全向位对标，提升精益化运营效率，着力打造可持续发展管理体系。主要内容包括：（一）界定可持续管理的三重内涵，明确可持续发展关键目标结合公司可持续发展体系，深入研究可持续发展管理的内涵
7、，明确可持续发展管理内涵的三个层面，即“创新发展-持续发展-高效发展”。创新发展是以创新推动发展，不断创新新模式、拓展新领域，发掘不同于传统的增长方式，实现经济价值增长；高效发展是要优化运营流程，强化能力协调发展，切实推进低成本高效的运营模式；持续发展是综合短期和长期的要求，不仅关注业绩达成，也关注影响业绩的关键过程，将目标管理与过程管理相统一。围绕三重内涵，公司现阶段可持续发展管理目标应聚焦为实现核心竞争力的持续提升，主要体现在三个方面：继续保持市场和网络规模领先优势，巩固硬实力；提升管理运营水平和影响力，强化软实力；积极创新，探索跨领域专业化信息服务,整合与经营产业链，打造巧实力。（二）创
8、新性提出全向位对标，构筑可持续管理的四轴框架体系基于可持续发展内涵和目标，浙江公司系统梳理内部关键管理模块，提出了基于四轴的可持续发展管理体系，分别是以可持续战略管理为引领轴、以可持续流程效率管理为动力轴、以可持续协同管理为支撑轴、以可持续风险管理为保障轴。创新性提出全向位对标，作为可持续管理的。第一，关注产业价值的演变方向，涵盖兄弟公司对标、竞争对手对标、国际典型对标及移动互联网等产业内及产业外竞争各个环节，体现对标层次的全向位；第二，强化对标架构内涵创新与拓展，综合采用财务经营对标、流程效率对标、企业发展路径对标、最佳实践引用对标等多种对标形式，体现对标架构的全向位；第三，立足于利益相关方
9、的价值感知，放眼于面向未来的核心能力的建设，打造多维度系统构建指标体系，体现对标指标的全向位；第四，注重从对标分析成果与组织绩效提升的有效衔接，实现对标研究的闭环管理与管理模式的持续改进，体现对标流程的全向位；第五，定性与定量分析相结合，在线分析与系统建设相结合，并综合运用多种分析工具和方法，体现对标方法的全向位；第六，着眼于横向与纵向的协同贯通，构建中心城市对标联盟、长三角对标联盟、跨行业对标联盟等虚拟组织，体现对标组织的全向位。（三）构建全向位对标为核心的战略预警体系，全面衡量企业发展竞位，有力支撑可持续管理能力的不断优化以全向位对标为核心的战略预警体系构建，为浙江公司实时把控内外部环境变
10、化，监测、诊断和预控企业战略的制定、实施和评价的过程中所产生的波动和失误，形成包含全集团、区域内、地市间及产业链在内的全向位战略预警体系发挥了重要作用，有力支撑了公司可持续发展能力的不断优化。它具体可分为对标企业选择、对标指标设定、对标分析方法和IT系统建设等几个关键环节。对标企业选择上，结合公司战略转型要求，基于时间维度，突出高成长力和高影响力，按照公认行业排名、地域组合、运营商类型、盈利模式、管理模式、可借鉴性六大标准选取。具体而言，不同对标层次上，不同类型企业选择各有侧重点。同时，在选择企业上，实施动态更新，以及时反映各年度优秀企业的发展行为。从可持续管理三层次关键要素图谱出发，结合可持
11、续能力框架，多维度构建可持续对标指标体系。深入剖析可持续发展本质，浙江公司将可持续发展关键要素细分为三个层面，即“潜力层-关系层-能力层”。从可持续关键要素图谱出发，结合企业发展“内部-外部、当前-未来”四大维度，构建起包含“开创力-引领力-运营力-影响力”在内的可持续管理能力框架。然后根据四力属性，识别潜在指标，再从众多潜在指标中筛选关键指标，建立指标逻辑关系，明确指标衡量方法、标准及评估权重，形成全面的评估指标体系。定量研究与定性分析相结合，关注结果与成因的逻辑关系，提高对标研究的实用性。定量分析中，聚类分析将各对标企业在指标上绝对值的比较转化为15级的相对比较；集中度分析观察指标离散程度
12、，分析指标发展水平；标准化分析将指标数据进行标准化，化解奇异值和评估误差；相关性分析则发现短板指标高度相关的影响指标，从而锁定改进工作着力点。定性分析中，SCP模型通过判断目标、评估行为及预测结果，对研究对象同类行为对比分析，针对个性行为总结提炼共性借鉴和启示；GE矩阵分析则主要分析外部市场吸引力和内部企业竞争力，通过矩阵匹配发现需要优先改进的短板，提供参考建议；注重积极引入最佳实践及国际相关标准（如ETOM的变更发展），全面支撑公司的战略发展需要；有效。在对标实践中，浙江公司还独具特色开发了3311矩阵分析法，即通过问题为导向，聚焦公司内外部要素驱动，以内部视角“市场-网络-管理”外部视角“
13、跨行业竞争-通信行业竞争-经济社会发展”地市公司“嘉兴-湖州-”三维展开矩阵分析。推动全向位对标IT化，采用在线分析及数据挖掘等信息手段，重铸价值实现路径。基于公司战略预警与决策支持系统平台开发全向位对标功能模块，实现指标及各项应用的信息化，推进对标体系与IT的高度融合，并采用了在线分析、数据挖掘等工具，提高了对标研究的效率，重铸对标研究商业价值的实现路径，拓宽对标成果的应用渠道，对可能出现的机遇和危险及时提供早期的对标预警，极大改善了公司的战略决策。战略预警与环境预测相结合，推进企业预算管理体系的建立与完善，实现经营绩效的有效衔接，达成企业发展的闭环管理。通过对标分析有效了解产业发展趋势及相
14、关企业增长情况，对公司年度预算制定提供了有力的支撑。同时，通过采用BASS模型的数据分析方法，有效预测企业年度的发展情况，包括用户渗透及市场份额获取、收入及利润增长、业务分布及成本结构等发展情况，对有力支撑公司在经营绩效制定；通过年度绩效的诊断与评估，达成企业发展的闭环管理。同时，依托各个对标联盟（具体见后面跨团队虚拟组织），渲染“相互对标、共同改进”的文化，建立了对标分析、短板改进、持续提升的跨省协同对标管理闭环。（四）通过全向位对标的问题发现与战略借鉴职能，制定“创新转型”三年战略规划，实现公司战略层面的可持续全向位对标为公司战略制定在问题发现与战略借鉴提供了有力的支撑。具体地说，通过国际
15、典型运营上分析发现，国际典型运营商均正在努力寻找突破口，积极实施业务和网络转型，培育新的增长模式，推动企业的再成长，这为公司提供了把握新形势下市场机遇的最佳实践。而在异业厂商对标中，通过深层梳理移动互联网业务的发展趋势与商业模式，为公司探寻借鉴和竞合的路径提供借鉴和创新。因此，立足于全向位对标的战略借鉴，浙江公司贯彻可持续发展理念，全面推进企业转型战略，于2010-2012年战略规划中提出“以创新为核心的转型跨越思路”，分创新开启（2010年）、攻坚奋进（2011年）、转型跨越（2012年）三年实施。明确四大战略发展目标：（1）立足移动主业的稳健增长，始终做移动通信领域的绝对领先者；（2）拓展
16、全业务的综合运营，力争做全业务领域的有力竞争者；（3）实施发展领域的探索延展，努力做移动互联网领域的创新开拓者；（4）推进卓越管理的全面升级，坚持做企业综合价值的标杆引领者。四个者战略目标的确定，引领了企业的可持续发展。公司注重强调再造三大核心竞争力：（1）网络竞争力：推动五网协调发展，保持网络综合优势，巩固和再造网络竞争力。（2）业务竞争力：持续提升业务质量，加快业务规模发展，巩固和再造业务竞争力。（3）服务竞争力：牢固树立“客户为根、服务为本”的理念，提升客户满意度，巩固和再造服务竞争力。通过坚持不懈的努力，在三大核心能力建设上形成相对于竞争对手的绝对领先优势。在网络竞争力打造方面，公司长期以来把“建设无处不在的卓越网络”视为企业发展的生命线。注重把控技术演进升级路径，综合五网GSM/TD/LTE/WLAN/有线宽带，多制式、多专业网络长期共存，实现五网融合发展运营策略。网络规划以“各专业”为单位，规划、建设、运营相对独立、自成体系，向以“用
