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1、四种类型的老板管理人：您接触过哪些类型的老板？ 他们的管理风格是怎样的？倪楠先生：我接触人力资源管理的时间有 18年，算是国内较早做人力资源培训与管理实 务的一批人。作为人力资源管理界的资深从业人 员，这段时间，特别是在做人力资源管理咨询期 间，我有很多机会与各个企业的把手”打交 道。回顾我接触过的各行业企业把手”的情 况，我将其归纳为四种类型编者注：分类及阐 述与前文HR与老板：那些人，那些事舍同 存异：第一种是销售管理型，第二种是技术管 理型，第三种是运营管理型，第四种是职能管理 型。四种类型的老板在管理风格方面差别很大， 简言之：销售管理型的老板一般都非常重视销售 技巧和沟通技巧，强调通
2、过卓越的客户服务和销 售渠道建设赢得企业竞争优势；技术管理型的老 板特别重视技术研发和技术创新，强调通过构建 卓越的技术品牌和技术专利壁垒赢得企业竞争 优势；运营管理型的老板，一般是企业运营管理部门的负责人，或是分管企业运营管理的副总经 理出身，通过持续、骄人的经营业绩逐步升格为 企业老板。这种类型的老板特别重视经营计划、 经营数据和目标考核，强调以经营战略和盈利模 式上的领先赢得企业竞争优势；职能管理型的老 板，一般是企业职能管理部门的负责人 （如行政 管理部门、财务管理部门）或分管内控管理的副 总经理出身，这种类型的老板特别重视规范、标 准和制度，强调通过构建先进的文化和管理流程 赢得企业
3、竞争优势。不同风格的老板与人力资源管理管理人：四种类型老板在管理工作中 会有哪些相同和不同的特点？对人力资源管理 而言，会有哪些影响上的异同呢？倪楠先生：不同类型的老板在管理工作中表 现出来的一个共同特点，就是都非常重视高层人 才的选拔、激励和考评。换言之，他们对于高层 人才的招聘和考评一般都是亲力亲为，而且愿意 与高层人才就谈判工资水平进行充分沟通。在高 层人才的管理工作中，人力资源部门要做的主要 工作，是招聘人选、考评方案以及薪酬结构和水平方案推荐。这一要求对于各个企业的人力资源 管理部门是相同的。当然，不同类型的老板在管理工作中的差异 也是非常明显的。国内不少企业员工流动率高、劳动争议频
4、 繁、管理效益低下，其中一个不可忽视的原因， 就是在这类企业中，很多老板都是销售管理型或 技术管理型领导（这些企业不一定都是销售型企 业或高科技企业）。这两类老板对客户或者专利技术的关注度， 远高于对企业各级管理人员以及基层员工面子、 利益和感受的关注。因此，他们忽略了这一点： 在人文关怀和人际沟通方面存在不同程度的缺 失，容易导致各级员工士气低落、军心涣散。更为严重的，是销售管理型和技术管理型的 老板比较喜欢抛开制度越权指挥，也喜欢暗示甚 至鼓励下级越级汇报一一这种管理行为严重损 害了中层管理团队的权威、降低了中层管理人员 的工作积极性、主动性和责任意识，使中层管理 团队养成了等、靠、要等消
5、极被动的工作作风， 进而降低了整个企业的经营管理效率和效果，甚至恶化了整个企业的管理文化和工作氛围，导致 企业内部管理“政治化”，使企业陷入严重的人际 冲突和自我内耗！另两种类型的老板，相对比较重视原则和规范，一般不会越权指挥，也不提倡下级越权汇报（越权申诉除外）。但他们是否能够真正落实对 各级员工人文关怀，正确地引导和激励中层管理 团队为企业的最高目标而努力，还要看每个老板 个人的智慧、眼界和心胸了。对于人力资源管理者而言，在管理工作中遵 守原则/规范/标准、重视人文关怀的老板会产生 很大的支持和鼓舞，反之则会给人力资源管理者 带来巨大的额外压力，使之不得不拿出更多的时 间与精力，就“游戏规
6、则”的维护以及“和谐氛围 的打造与老板进行漫长、艰苦的交流沟通。幸运的是：现代企业中，几乎所有类型的老 板都非常重视人力资源管理的意义和价值、对人 力资源管理工作寄予厚望。目前，很多企业的人 力资源管理者反映“跟老板老合不上拍”，我想最 重要的原因，还是在人力资源管理者自身与老板的交流沟通、对老板的针对性服务不到位，未能 实现老板对于人力资源管理成效的心理预期。管理人：尽管老板对于人力资源管理 工作都很重视，满足老板的期望也尤为重要，但 人的精力有限导致大家习惯把事情分轻重缓急， 或者按照关注度的高低差异来做。为此，根据您 的经验，老板对人力资源管理的需求，有没有主 次之分或轻重缓急等差异呢？
7、倪楠先生：个人认为，一般而言，在人力资 源管理工作中，老板首先关注的是核心人才招聘 这是企业各项事业发展的基础。 所以，人力 资源管理者首先要通过各种有效的方法和途径， 努力为老板如期招聘到优秀的核心人才。老板对 人力资源管理的第二个需求，就是管理团队的考 评 一一这是企业各项经营管理目标成功落实 的关键。老板对人力资源管理的第三个需求，是 核心团队的培训与发展一一这是企业实现可持 续发展的根本保证。最后，才是科学、适用的企 业薪酬激励体系的建立与完善。管理人：有这样一种现象，特别是很 多空降人力资源管理者，进入一家企业倾向于先 做培训工作，那么，这是不是和老板的需求产生 错位了呢？倪楠先生：
8、现实中确实存在这样的情况，但 也不尽然。对于有的企业来讲，在企业发展的某 个特定阶段，培训工作乃是企业人力资源管理的 中心任务，老板关注的重点可能就聚焦在员工培 训领域。此外，员工培训本身情况也有所不同： 员工培训的中心任务有时是专业知识和技能培 训，有时企业文化和员工职业行为规范等方面的 培训。对于空降的人力资源管理者而言，个人的建 议是：不要急于建功立业”，而是首先要投入大 量的时间精力进行调查研究，摸清情况，充分了 解企业在业务经营、管理文化等方面的情况，以 及企业内部各类客户（特别是老板）对人力资源 管理最为迫切的需求；同时，在此过程中建立良 好的企业内部人际关系网络。切不可在情况不明 下贸然开展工作或推行所谓的管理变革”。否则，很容易使后续的管理工作陷入极为被动的境 地。
