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1、以客户导向的人力资源管理模式2 .客户服务处(AccountServicesTeam，简称 AST了能深入客户做好服务，特别为每一客户设置客户专员，让每一客户皆有其对应的窗口，如此客户服务经理(AccountServicesManager )才能深入客户组织了解决状况及需求，建立真正的策略伙伴关系。就某种程度来说，客户专员是客户与人力资源服务中心(SSC)的桥梁，因此每一 AST须仰赖SSC作后动支援，AST也成为SSC的I 1客户。在运作一段时间后，组织单位在人事管理方面，会参酌AST所给予的意见,* I I由于AST具备深入组织并了解需求的特点，甚至当其他部门有资讯或政策，要传达.i r_
2、 h Vx - /y至各组织或者了解其意见时，AST成为布达及回应状况的最佳管道。I策略专案处(CorporateHR)W . W i.l原本策略专案处的各项例行业务中，研发和设计交给SSC因此，策略专案处就精简为专注于策略性的发展专案，底下一共有四个专案：人力资源资讯系统(HRIS)、组织发展专案(ODP、主管培训专案(MDP、员工关系专案(ERP。策略专案处 i着重于对未来深具影响的新专家，故由副总统亲自督导。(1) 人力资源资讯系统(HRInformationSystem，简称HRIS：很多行政、低附加价值的工作可透过电脑资讯科技，将从前复杂的表格填写或资料 变动e化，如填团保、请假资料
3、等。并建立人事资料库，及知识资讯管理的资料库， 以提供高附加价值的客户服务。为了提供客户24小时的即时服务，透过网路建立ESS(员工自助服务)及MSS(主管自助服务)，加强服务客户的品质及效益，诸如 员工差旅费、文具申请，甚至每年的调薪资料，皆可透过网路作业：绩效考核也可 透过网路作业，主管要调自己部门人力资源的资料时，可随时上网查询，帮助人力 资源部门节省许多精力在高价值作业上，同时又加强了服务效益。如今的员工手册 也随时以最新版本刊登在网页上。E-HR如同网路银行/自动柜员提款机一般，透过*i I I 】厂 r网路提供了各式各样即时的线上服务，让客户更方便，同时又提高了人力资源同 仁的效益
4、。I(2) 组织发展专案(OrganizatianDevelopmentProgram,简称 ODP)ijr I h r目的在了解台积电目前内部的组织效能，根据现状，量身定制组织发展方案，并提 供组织整顿、治疗及重生的解决方法。台积电人力资源一年来办了40多场组织重整的工作坊，反应都十分热烈。并且透过工作坊的带领，将一些新的经验式学习模式 引进组织学习模式中。如我们曾办过漆弹野战营，将策略规划、角色扮演等融入游 戏中，经由员工的参与体会达到学习的效果。如此一来，提升了组织的生存作战能 力，也加强了成员的向心力和凝聚力，替现有组织注入新的生命。(3) 主管培训专案(ManagementDevel
5、opmentProgram 简称 MDP)主管是一个企业最主要的干部，由于台积电大部分管理团队是理工背景出身，为了 培育高阶主管领导及商务管理的能力，及高潜能人才鉴定及养成，特设立学习性组 织，并打造量身定制的个人培育计划，架构管理学习的阶梯。一方面曾邀请李远哲、 I r- 1 |_麻省理工学院(MIT)的Dr.CharlesFine、IMD的Dr.VladimirPucik 等，将国际知名 的课程、教授、学习方法带入台积电；另一方面也派出一些主管参加世界名校(如史丹福、MIT)等课程或专业会议。除此之外，针对新的主管，由高阶主管担任为期六个月的men tor训练，帮助新主管迅速融入台积电的文
6、化。-7 丿/ |JI | I(4) 员工关系专案(EmployeeRelationProgram,简称 ERP)： JI 人力资源产品运用行销的手法，调查分析员工意见及工作状况，针对需求将人力资 源产品推广出去。建立许多不同的沟通管道，让员工可自由地向主管反映意见，主 管亦可直接与员工交流。在台积电除了各种不同的周会、月会、季会外，各厂主管 甚至每天早晨都有例行的工作简报会，随时掌握最新情况。各级高阶主管与部属 间亦有SkiplevelMeeting ，希望借此深入基层，让员工可直接向高阶主管反映心声。 另外，针对特殊案子亦采取特别处理方式，例如在去年新加坡航空公司发生事故时， 台积电有一位
7、员工及其太太受到严重灼伤，员工关系专案的经理特别协助处理，包 括探望及传达关怀，并随时在公布栏上向全公司员工报告最新近况。这些不管是正 式或非正式的沟通管道建立，无非是期望人力资源的理念及精神，展现在台积电员 工的互助上，进而形成根深蒂固的台积电企业文化。（5）人力资源成果及衡量 I r- 1 |”在新经济时代，人力资源管理很重要的关键在于要知道如何衡量人力资源的成果。I 1过去人力资源没有量化管理，觉得人的东西很难衡量。其实要将主要绩效指标（KPI）二严、 I I II,il |! -1:定下来，并思考相关项目是什么、什么与客户有关、什么与企业营运有关，来拟订:I . .重要的KPI，而要避
8、免订出只是主管自己要的 KPI。回顾两年半的转型，确实把台积 电的人力资源带入一个新的境界。在此过程，台积电人力资源也建立量化管理机制， 如每个月生产力及人力资源状况分析报告、SSC每个月各项服务量化报告等。并且有每周“ HRPulseSurvey”等人力资源同仁意见调查，及年度人力资源客户满意度 调查。此外，台积电人力资源也参与第三者主办的人力资源管理调查，如由亚洲 华而街日报、远东经济论坛、美国 HEWITTS问公司三者联合主办的亚洲最佳雇主 调查，以及由国内天下出版公司及标杆学院共同主办的PAI人才资产指标，台积电人力资源均因成绩优越而获奖。近两年来，在绩效与管理制度与发展制度的再造 与
9、执行，员工与主管学习课程的重新开发，“E - HR从无到有，还有各式各样的 新增员工服务项目，如：驻厂门诊、穴道按摩、阳光艺廊、驻厂书店、星巴克咖啡 座、餐厅美食街、7-11便利商店、网路购物服务E-MALL等，在显示台积电人力资源 同仁的使命，及变革后的新风貌。经此变革，个人及团队素质都有明显的提升。人力资源团队组织文化一改过往，成 为以服务客户为中心、团结且互相学习的人力资源专业人员，客户也明显地更重视 人力资源功能及价值。虽然已有一些成果，但也不能因此松懈，必须继续努力。总结与反省I 1/飞 & Ti |hiI j I I i，i; / i在新知识经济的时代，人是企业最重要的资产。以前的
10、人力是以量来看，现在拥有-7 丿./ J I 多少人不是重点，有多少人才、他们拥有多少知识及能力（包括学习及应变的能力） 才是重点。在现今变化多端的时代，企业经营是非常不容易的。人力资源要思考如 何帮助公司变革管理，并养成主管及同仁面对变革管理的心态及能力，而且人力资 源要学会与各直属主管配合，加强与他们的伙伴关系。在人事管理的范畴，有一部 分是主管的责任，有一部分是员工自己的责任，有一部分则是人力资源的责任。故 要相互配合，才可达到最大效益。若人力资源组织无法协助企业及高阶主管一起面对新时代的挑战，那么企业主管将 被迫亲自主导，或利用外部资源以解决人资管理问题。这项挑战对人力资源而言， 可能是一个转机，但也可能是一个危机。希望有更多人力资源同行能把握此难得的 机会，让人力资源在企业营运及管理上，与各组织的主管们一起并肩作战，发挥高 度的专业能力，扮演更重要的角色，成为企业茁壮成长、永续经营不可或缺的一 环。
