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1、研发项目奖惩制度、目的：规范研发项目管理工作，作为研发项目管理的重要内容之一；充分调动研发技术人员的工 作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目进展，高 质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务。二、适用范围：本办法适用于涉及公司新产品研发，现有产品的技术改进、工艺优化等项目奖考核奖惩。三、责任人：本规程由研发中心草拟，总经理批准执行，由研发中心负责人负责解释。四、根据：本草案根据中华人民共和国科学进步法相关企业项目奖励办法、我公司现实情况编写五、研发项目奖励办法1. 项目分档及不同档次奖励额度根据有关规定，公司对已经批准立开发的项目在立项之处按类型确定档次，
2、根据项目所属档次给予一定额度奖励，其奖金数额分别如下（项目分档情况及各档奖励额度见表）： 项目分档奖励金额2. 定期目标、奖励阶段划分及各阶段支付比例1）该项目分档奖励表中一三档奖励中项目研发人员占60%，市场开拓人员占40%;第 四档中研发人员占 60，生产线人员占 40。2）研发完成后，按照项目立项申请表的各项指标验收合格后， 产品进入中试阶段，并申 请产品生产批件（或批准文号） ， 奖励研发人员该项目奖金总额的 20%（研发比例中）3）中试产品上市后，按照项目分档奖励全额，从销售收入提取兑现。4）对于独家或首家产品，公司根据项目的实际情况做特别奖励。六、考核项目成立后， 项目负责人或项目
3、经理定期向研发中心负责人汇报项目进展情况，研发中心 负责对所有研发项目的考核、监督和管理。七、项目奖金的分配加班费后，剩余的项目奖金再按照以下方案进行分配。1）其中的 10作为其他配套部门人员（质量检定、研发中心后勤内务等人员）奖金。2）其中的 10分配给负责项目整体管理、监督、组织实施等工作的项目总负责人。3）其中的80归项目组人员所有，其中项目负责人提取 5080，其余奖金由项目 负责人或项目经理按照公平、合理、多劳多得的原则，根据项目组成员的贡献大小分配给 项目组成员，若人员离开公司，则自动终止奖励提成，其项目提成继续在项目组内分配。2.项目奖奖金分配方案应由研发中心负责人校核后报总经理
4、审批，行政部备案。八、项目分档及项目负责人提取比例标准1. 根据项目的可行性研究报告和项目立项批复（含立项、市场分析等）、项目的重要程度 预计完成的时间周期及公司可提供的各项条件等确定项目的档次。2. 根据项目组人员的实际配置情况等确定项目负责人提取奖金具体的比例。九、奖金兑现研发中心根据项目立项时确定的奖励额度和项目进展情况，由研发中心负责人负责，及时 把符合提奖条件的项目以书面报告的形式提交总十、本管理制度自签发之日起实施。深圳市*科技有限公司2015 年 12 月1 日技术研发项目管理制度c2017-08-1520:50|#2 楼风险分析（成本，质量，进度）管理计划（成本，时间，范围，风
5、险管理计划，预算）总则为规范本公司技术研发行为，更好完善公司技术研发项目 实施管理，促进公司和技术中心 研发人员自身的发展，培养、提高公司核心竟争力，确保公司健康稳定长期发展，依据国 家相关法律法规，结合公司具体实际情况，特制定本规章制度。本制度中所称技术研发项目包括新技术研发项目、技术改造项目、工艺改良项目、新产品 开发项目。 本规章制度属于公司内部管理机制一部份，适用于本公司技术中心，具体股室 包括：研究所、实验室、信息资料室。一、职能管理公司设立技术中心，技术中心分设研究所、实验室、信息资料室。技术中心是公司实施技 术研发项目管理的职能部门，具体职责包括：1、完善公司技术研发项目管理制度
6、;2、公司权属技术研发项目规划、立项、论证与监管；3、为产品服务跟踪提供技术支持。研究所由公司副总经理唐咏龙主管，并向公司董事会负总责，技术中心各股室主要责任人 具体负责本股室量化项目的实施落实，各股室间既要做到责任明析、认真履行分工职责， 更要分工合作，相互配合，相互支持。研究所、实验室、信息资料室具体职责：1、研究所：产品开发、设计、研制、改良；2、实验室：产品测试检验；3、信息资料室：信息资料搜集、整理、归档保存。二、技术研发项目决策管理公司技术研发项目实行审批、审核、备案制。董事会具体负责审批权属公司投资的技术研 发项目。对于受托的技术研发项目由技术中心详报董事会同意批准方可进行，并在
7、项目完 成后具体负责造册登记，归档备案。三、技术研发项目程序管理权属公司投资的技术研发项目，研究所应书面立项向董事会报批，具体提交技术研发项目 可行性报告，报告内容包括：项目背景情况；项目实现成果目标；预期成果效益分析；项 目采用方式（自主研发、合作开发、知识产权引进等）；项目研发参与具体人员；项目实 施计划；项目所需经费属于新产品开发的还应包括：产品技术先进性、市场应用前景性、 效益性、可预见或不可预见风险性等评估分析。立项经董事会批准实施后，研究所责任人 应定期将项目进行情况向公司董事会做出书面汇报，并对项目具体实施的股室、责任人进 行定期或不定期的跟踪检查，并协助解决实施过程中出现实际问
8、题，协调各方面关系。公 司财会部门定期或不定期对权属公司投资的技术研发项目进行专项检查审计，对违反制度 进行的技术研发项目，提出处理意见或建议，报董事会批准同意后对责任者执行处理。四、技术研发项目成果认定与管理公司研究所负责公司权属的技术研发项目成果进行评价，评估包括专利的申报，并将评出 结果报董事会。技术研发项目完成后，一切资料最终以文档存档备案。五、技术研发项目奖惩机制为调动技术研发人员的工作积极性，充分发挥技术研发人员技术潜能，提高企业竞争力， 技术研发项目完成且产生经济或社会效益后，对技术研发人员以股室为单位，实行激励性 机制奖赏。1、技术研发项目属于自主研发成果，被列入国家专利，且专
9、利权属本公司的，一次性奖 励3 万元给项目研发股室，股室视项目研发者具体实际工作能力分成奖励。2、技术研发项目属于自主研发成果，被省级科研机构评为属于先进技术且项目权属公司 的，一次性奖励3 万元给项目研发股室，股室视项目研发者具体实际工作能力分成奖励。3、技术研发项目属于自主研发成果，在经济上取得良好效益的，从公司取得效益的前两 年平均税后利润中计提 10%对股室进行奖励，股室视项目研发者具体实际工作能力分成奖 励。4、公司鼓励技术研发项目人员进行自主研究开发，禁止盗用窃取他人专利成果、侵犯他 人知识产权。风险分析综合评价法风险综合评价的方法中，最常用、最简单的分析方法是通过调查专家的意见，
10、获得风险因 素的权重和发生概率，进而获得项目的整体风险程度。其步骤主要包括：1.建立风险调查表。在风险识别完成后，建立投资项目主要风险清单，将该投资项目可能 遇到的所有重要风险全部列入表中。2. 判断风险权重。3. 确定每个风险发生概率。可以采用 1-5 标度，分别表示可能性很小、较小、中等、较大 很大，代表 5 种程度。4.计算每个风险因素的等级。5.最后将风险调查表中全部风险因素的等级相加，得出整个项目的综合风险等级。模拟技术1. 使用条件：当在项目评价中输入的随机变量个数多于三个，每个输入变量可能出现三个以上以至无限 多种状态时（如连续随机变量），就不能用理论计算法进行风险分析，这时就必
11、须采用蒙特 卡洛模拟技术。2. 原理用随机抽样的方法抽取一组输入变量的数值，并根据这组输入变量的数值计算项目评价指 标，抽样计算足够多的次数可获得评价指标的概率分布，并计算出累计概率分布、期望值 方差、标准差，计算项目由可行转变为不可行的概率，从而估计项目投资所承担的风险。3. 蒙特卡洛模拟的程序 确定风险分析所采用的评价指标，如净现值、内部收益率等。 确定对项目评价指标有重要影响的输入变量。 经调查确定输入变量的概率分布。 为各输入变量独立抽取随机数。 由抽得的随机数转化为各输入变量的抽样值。 根据抽得的各输入随机变量的抽样值组成一组项目评价基础数据。 根据抽样值组成基础数据计算出评价指标值
12、。 重复第四步到第七步，直至预定模拟次数。 整理模拟结果所得评价指标的期望值、方差、标准差和期望值的概率分布，绘制累计概率图。 计算项目由可行转变为不可行的概率。4.应用蒙特卡洛模拟法时应注意的问题(1) 在运用蒙特卡洛模拟法时，假设输入变量之间是相互独立的，在风险分析中会遇到输 入变量的分解程度问题。输入变量分解得越细， 输入变量个数也就越多，模拟结果的可靠性也就越高。 变量分解过 细往往造成变量之间有相关性，就可能导致错误的结论。 为避免此问题，可采用以下办法 处理。 限制输入变量的分解程度。 限制不确定变量个数。模拟中只选取对评价指标有重大影响的关键变量，其他变量保持 在期望值上。进一步
13、搜集有关信息，确定变量之间的相关性，建立函数关系。(2) 蒙特卡洛法的模拟次数。从理论上讲，模拟次数越多越正确，但实际上一般应在200500 次之间为宜。专家调查法专家调查法是基于专家的知识、经验和直觉，发现项目潜在风险的分析方法。适用范围：它适用于风险分析的全过程。注意：采用专家调查法时，专家应有合理的规模，人数一般应在 10-20 位左右。专家的人 数取决于项目的特点、规模、复杂程度和风险的性质而定，没有绝对规定。风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项 目对组织的重要性相当。风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应 对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对 计划。 定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围风险应对计划:对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。风险监控:监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评 价它们的有效性。
